Gestandene Manager statt Einser-Absolventen
Weise Greise

Die Unternehmensberatung Thomas Group will keine frisch gebackenen Einser-Absolventen der Elite-Universitäten, sondern gestandene Manager, die schon mehrere Industriejobs hinter sich haben.

DÜSSELDORF. Philip J. Lovell ist ein vornehmer älterer Herr mit durchdringendem Blick. "Wir sind eher Diagnostiker als Notärzte", sagt der Europa-Chef der Thomas Group. Das ist der kleine, aber feine Ableger der 1978 von Philip Thomas gegründeten amerikanischen Unternehmensberatung mit ganz eigener Philosophie: Keine frisch gebackenen Einser-Absolventen der Elite-Universitäten mit Topgehältern, sondern gestandene Manager, die schon mehrere Industriejobs hinter sich haben, gehören dem erlauchten Kreis an. Durchschnittsalter: 54 Jahre.

Die Thomas-Berater werden bei kniffligen Fällen geholt. Auch Bosch-Chef Hermann Scholl vertraute bei der Fitnesskur des schwerfälligen Automobilzuliefer-Riesens auf die Thomas-Therapeuten. Nach Informationen aus Branchenkreisen sollen sie dem Stiftungskonzern durch Straffung der verkrusteten Abläufe mehrere 100 Millionen Euro Kosten eingespart haben. 50 Berater und 20 Bosch-Manager durchforsteten seit September 1999 über eineinhalb Jahre lang das Unternehmen.

Die älteren Herren wollen sich nicht in Routinearbeit verschleißen. "Wir sind keine Berichteschreiber", sagt Lovell. "Sie machen die Arbeit", sei das Erste was er sage, wenn er in ein Unternehmen gehe, erklärt der Berater, der Führungsverantwortung bei Braun, Moulinex und Jil Sander hatte. Von den Schocktherapien der externen "Jobkiller-Truppen", hält er wenig. Wenn die Prozesse vom Produkt bis zum Markt nicht stimmen, bringe es nichts, nach der Rasenmähermethode zehn Prozent der Leute zu feuern. Lovell bevorzugt es, die Mitarbeiter einzubeziehen, die die neuen Abläufe später umsetzen sollen.

Erst mal zum Betriebsrat

Die Philosophie hat durchaus einen therapeutischen Touch. Dabei starten die Thomas-Leute ganz einfach. "Als Erstes gehen wir zum Betriebsrat", erklärt Lovell. Meistens würden die Beschäftigten besser als das Management wissen, wo die Prozesse haken. "Bei uns wird jedes Auto zweieinhalbmal entwickelt", sagte zum Beispiel ein Arbeitnehmervertreter den verdutzten Beratern bereits beim ersten Meeting.

Um die Leute nicht vor den Kopf zu stoßen, versuche man zunächst mit den vorhandenen Mitteln so weit wie möglich zu kommen. "Das, was wir vorschlagen, implementieren wir auch", kann sich Lovell einen Seitenhieb auf die jüngere Konkurrenz nicht verkneifen. Die Kunst sei es, einfache Prozesse zu definieren, die die Leute verstehen, einsehen und dann auch mittragen. "In jedem Unternehmen geht die Seele zu Fuß", ist eine der Weisheiten der Senior-Manager. Das heiße nicht, dass die Thomas-Berater nicht auch Personalabbau als Ergebnis ihrer Diagnose empfehlen würden.

Die Herren sind sich ihres Könnens bewusst. "Schließlich waren wir alle Unternehmer und sind nicht nur Berater." Mit 50 Prozent erfolgsabhängiger Komponente bei ihren Honoraren nehmen sie denn auch mehr Risiko in Kauf als die meisten Unternehmensberater.

Nach dem Erfolg bei Bosch wollen die älteren Herren jetzt in Deutschland Gas geben. "Wir planen eine Verdreifachung des Umsatzes in vier bis fünf Jahren." Rund 12 Millionen Euro erlöste die Thomas-Group nach eigenen Angaben 2001 in Deutschland. Vom weltweiten Umsatz, knapp 60 Millionen Euro, entfällt knapp die Hälfte auf Europa. Thomas zählt weltweit 200 Berater, 65 davon in Europa, darunter 35 in Deutschland.

Neue Berater gesucht

Für das geplante Wachstum muss Thomas kräftig aufstocken. Doch mit Nachwuchs sieht es bei den Old Boys nicht so üppig aus, denn die Anforderungen sind hart: Mindestens zwei Führungsjobs und möglichst Auslandsaufenthalte müssen die Berater an Erfahrung mitbringen. "Es ist noch kein K.-o.-Kriterium, wenn der Bewerber bei seinem letzten Arbeitgeber gefeuert wurde", sagt Deutschland-Chef Manfred Nolting.

Jährlich bewerben sich zwischen 50 und 100 Kandidaten bei Thomas. Alle müssen durch ein Auswahlverfahren mit Einzelinterview und einem eintägigen Treffen, "wo wir in die Tiefe gehen", so Nolting. Der Kandidat erfährt am gleichen Tag, ob er es geschafft hat. Es komme vor allem auf die Bereitschaft an, sich auf immer neue Situationen einzustellen.

"Leute, für die Statussymbole wichtig sind, passen nicht zu uns", erklärt Nolting. Es gebe weder Sekretärin noch Einzelzimmer oder Dienstwagen. Dafür werde Flexibilität groß geschrieben. Die Bewerber dürfen an ihren Wohnorten wohnen bleiben, sind aber oft fünf Tage pro Woche unterwegs. Einige bezeichnen sich als finanziell unabhängig, doch die meisten brauchen den Job. Sie erhalten ein Grundgehalt von mindestens 100 000 Dollar.

Fluktuation gibt es, so Nolting, wenig. Der Diplom-Physiker ist beispielsweise 61 und seit 1995 bei der Thomas Group. Vor seinem Einstieg dort war Nolting Geschäftsführer der Auergesellschaft in Berlin. Seit 2001 ist er Deutschland-Chef und damit letztendlich hauptverantwortlich für die Einstellungen: "Wir wollen nicht im Seelenleben der Bewerber herumkramen. Aber wir müssen wissen, wie ein Bewerber reagiert, wenn er in einer kritischen Situation angefeindet wird."

Seinen erfolgreichsten Beraterjob machte er bei einem Caterer: "Dort sollten wir nur die Prozesse der Zentralverwaltung verbessern. Heraus kam aber eine strategische Orientierung, die vorher völlig gefehlt hatte." Nolting will noch ein paar Jahre aktiv sein. Einer der Vorteile der Thomas Group sei, dass die bewährten Berater selbst bestimmen können, wann sie aufhören. In der Industrie ist das für Manager über 60 keine Selbstverständlichkeit.

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