Gute Systeme bedürfen guter Pflege
Wissen auf Abruf

Mit Hilfe großer Datenbanken sichern immer mehr Unternehmen das Know-How ihrer Mitarbeiter. So entsteht nach und nach ein Unternehmens-Gehirn.

Wenn Andrea Eliewsky wissen will, ob irgendeiner ihrer Kollegen schon mal Texte zum Thema Euro-Umstellung übersetzt hat, wirft sie einen Blick in die hauseigene Datenbank. Dort findet die Projektleiterin des Übersetzungsdienstleisters transline Group sämtliche Informationen über vergangene und aktuelle Aufträge: Die Namen der Auftraggeber, eine genaue Projektbeschreibung und weiterführende Links.

Weit über 14 000 Dokumente enthält die Datenbank des Unternehmens mit Sitz in Reutlingen. Jeder der weltweit tätigen Mitarbeiter kann dort nachlesen, was wer wann gemacht hat. Auch Briefe, Faxe und Mails werden in der so genannten trans-how-Datenbank abgelegt. "So finde ich binnen Sekunden die richtigen Fachleute", sagt Eliewski, "und kann ihn oder sie direkt ansprechen. Vor drei Jahren noch hätte mich das vermutlich eine oder mehrere Stunden gekostet."

Die Begeisterung für das System ist noch relativ neu. Wolfgang Sturz, Geschäftsführer der transline Group kann sich noch gut erinnern, wie skeptisch die Mitarbeiter reagierten, als er das hausinterne Wissensmanagement-System Anfang 1998 eingeführt hat. "Viele betrachteten es als Spielzeug des Managements zur Belastung der Mitarbeiter", sagt er.

Wissensmanagement-Systeme brauchen Pflege

Denn Wissensmanagement-Systeme sparen nicht nur Zeit, die Mitarbeiter müssen auch Zeit investieren. "Sie funktionieren nur, wenn man sie regelmäßig pflegt", sagt Sturz, der selber viel mit der Datenbank arbeitet, wenn er etwa überprüft, wer seiner Mitarbeiter gerade in Urlaub ist: Pro Tag muss jeder Mitarbeiter, egal ob Übersetzer, Redakteur oder Sekretärin, Zeit für die Eingabe oder Aktualisierung von Projektberichten einplanen.

Immer mehr Unternehmen gehen dazu über, Wissensmanagement-Systeme zu installieren. Richtig genutzt, werden sie die Arbeitswelt von morgen dramatisch verändern. Denn neben den Datenbanken bieten die Wissensmanagement-Systeme auch neue Möglichkeiten der Kommunikation innerhalb des Unternehmens, über Foren und Mailing-Listen etwa. Sie sind die Basis einer virtuellen Teamarbeit, die gerade in global agierenden Unternehmen wie Daimler-Chrysler, Henkel oder Siemens eine immer größere Rolle spielt.

Bei der Henkel KGaA, die weltweit Produkte wie Klebstoffe oder industrielle Reinigungsmittel produziert, können die 61 000 Mitarbeiter auf über 6 000 Dokumente zugreifen. Das reicht von der Gestaltung des Messeauftritts bis hin zu Produktbeschreibungen. Für jedes Thema gibt es eine Expertengruppe, die so genannten Themenverantwortlichen. Sie sorgen dafür, dass alle Informationen korrekt und immer auf dem aktuellen Stand sind. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass alle relevanten Informationen jederzeit abrufbar sind. Auch Berichte oder Hinweise, die von Mitarbeitern in unternehmensinternen Dialogforen eingegeben wurden, zählen dazu. Wenn es sich um Fragen handelt, die viele Kollegen interessieren könnten, werden die Beiträge direkt ins System gestellt und mit einem bestimmten Schlagwort versehen.

Schmelztigel für Fragen und Antworten

"Alle Mitarbeiter sind aufgerufen, sich an der Wissensgenerierung zu beteiligen", sagt Winfried Albrink von Henkel. Als Leiter der technischen Aus- und Fortbildung ist er für das Projekt Knowledge Portal des Konzerns verantwortlich. "Wenn Sie auf Fragen von Kollegen stoßen, sollten Sie diese auch beantworten", fordert der Ingenieur immer wieder die Mitarbeiter auf. In den meisten Fällen mache die Frage des einen Kollegen auch zehn weiteren zu schaffen. Wenn man also die Antwort für den einen ins Portal stelle, sparten alle anderen Zeit bei der Klärung.

Gleichwohl: Strebertum wird nicht belohnt. "Wir verzichten bewusst darauf zu kontrollieren, wer sich wie häufig an der Datenbank beteiligt", betont Albrink, "wir verstehen uns als Vertrauensorganisation." Das heißt auch: Die Teilnahme am Wissensmanagement-System wird nicht, wie in manchen Unternehmen üblich, zum Bestandteil der Mitarbeiter-Beurteilung gemacht; die Anzahl der Eingaben dient nicht als Argument bei Gehaltsverhandlungen. "Festzustellen, wer sich alles beteiligt und wer nicht, halte ich nicht für sinnvoll", betont auch Sturz, "Wissensmanagement-Systeme sollten keine Kontrollsysteme sein. Wenn die Mitarbeiter den Nutzen für sich erkennen, werden sie auch freiwillig Informationen in die Datenbank stellen."

Der Vorteil dieser Systeme wird meist darin gesehen, dass Wissen (und darunter lässt sich von der Patentschrift über "Best-Practice"-Modelle bis hin zum aktuellen Kantinenmenü jegliche unternehmensinterne Information verstehen) schneller verfügbar ist. Damit, so die gängige Meinung, lassen sich nicht nur Kosten reduzieren. Die Kundenbeziehungen können davon ebenso profitieren wie die interne Kommunikation.

Wissensnetzwerke sind in Zukunft unverzichtbar

"Ohne eine institutionalisierte Form der Wissensaufbereitung wird künftig kein Unternehmen mehr überlebensfähig sein", sagt Svenja Falk, Leiterin des deutschen Knowledge-Centers der Unternehmensberatung Accenture. "Wissensnetzwerke sind unverzichtbar." Die auf Management und Technologie spezialisierte Beratung hat bereits Anfang der 90er Jahre - damals hieß das Unternehmen noch Andersen Consulting - weltweit ein Lotus-Notes-basiertes System eingeführt. Die rund 75 000 Mitarbeiter finden heute in dieser Datenbank alle notwendigen Informationen - vom "proposal", dem Angebot, das den Kunden unterbreitet wurde, bis zum umfassenden Bericht über bereits abgeschlossene Projekte.

Wer eine E-Commerce-Strategie beispielsweise für eine europäische Bank entwerfen soll, kann binnen Sekunden überprüfen, welche Konzepte bereits vorliegen. Mit anderen Worten: "Das Rad muss nicht immer wieder neu erfunden werden", sagt Falk. Ergänzt werde das System durch so genannte Diskussionsdatenbanken. Sie dienten dem schnellen Austausch von Erfahrungen und Informationen.

"Man darf die Software nicht überbewerten", sagt Oliver Droske, Bereichsleiter E-Knowledge Management der Unternehmensberatung Heyde. Das Bad Nauheimer Unternehmen berät unter anderem bei der Einführung von Wissensmanagement-Systemen. "Sie ist nur ein Werkzeug. Letztlich hängt es von der Kultur des Unternehmens ab, wie sie genutzt wird." Entscheidend für den Erfolg des Systems sei es, die Mitarbeiter an der Gestaltung einer unternehmenseigenen Lösung zu beteiligen und die Organisationsstrukturen genau zu beachten. Erst wenn die Mitarbeiter von den persönlichen Vorteilen überzeugt seien, wären sie auch bereit, das System zu nutzen. Und nur wenn sie regelmäßig neue Informationen in das System speisten, könne das seinen Zweck als Gedächtnis, ja, "Gehirn" des Unternehmens erfüllen.

Einführung bedarf viel Überzeugungsarbeit

Das größte Problem bei der Einführung der Wissensnetzwerke: Nicht alle Menschen wollen ihr Wissen teilen, viele sorgen sich um den Verlust ihres Status, ihrer unternehmens- oder abteilungsinternen Macht. Sie befürchten den so genannten "Zitroneneffekt", einmal ausgepresst, werden sie weggeworfen. "Mit diesen Ängsten muss man rechnen, das ist menschlich", sagt Droske. Sein Rat daher: Die Ängste ernst nehmen und gleichzeitig die Vorteile hervorheben. Außerdem müssten die Mitarbeiter lernen sich als Teamarbeiter zu verstehen und ihr Wissen miteinander zu teilen.

"Der wahre Egoist teilt", erklärt auch Klaus Siegmann, Vorstand der Arideon AG, einem Anbieter von Wissensmanagement-Systemen. Er glaubt, dass langfristig Mitarbeiter von einem Knowledge-Management-System nur profitieren können. Wer leicht an wichtige Informationen komme, dem gehe auch die Arbeit leichter von der Hand. Themenverantwortliche, die ständig bestimmte Informationen in der Datenbank aktualisieren, sollten den Vorteil ihrer Aufgabe sehen. "Auf diese Weise können sie sich ständig weiter qualifizieren."

So entstehen auf Dauer neue Mitarbeiterprofile, prophezeit Droske. Künftig werde es unternehmensinterne "Knowledge-Broker" geben, Menschen, von denen ein hohes Maß an sozialer und fachlicher Kompetenz erwartet wird. "Das sind die Kümmerer", sagt Droske. Gemeint sind diejenigen, die als Mittler zwischen verschiedenen Abteilungen dafür sorgen, dass die Bereitschaft, Wissen ins System zu speisen, nicht nachlässt.

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