Handelsblatt-Gespräch mit GE-Chef Jeffrey Immelt
General Electric begräbt Fusionspläne

Handelsblatt-Redakteur Oliver Stock sprach mit Jeffrey Immelt, dem Chef des weltgrößten Mischkonzerns General Electric. Ob Politik und Konjunktur oder Bilanzzkandale und Fusionspläne - der neue Mann bei GE stand Rede und Antwort:

Mr. Immelt, Sie kommen in einer Phase sehr angespannter Beziehungen zwischen Deutschland und den USA nach Berlin und treten gemeinsam mit Bundeskanzler Schröder auf, um die Gründung eines neuen Forschungszentrums bekanntzugeben. Hat das auch einen politischen Hintergrund? Haben Sie etwa einen Brief von George Bush in der Tasche?

Null. Nein, ich bin nicht auf einer politischen Mission.

Sehen Sie denn, dass das hier in der Öffentlichkeit eine politische Bedeutung hat?

Das ist reiner Zufall. Wir fällen unsere geschäftlichen Entscheidungen auf lange Sicht. Ich bin Amerikaner, ich unterstütze meinen Präsidenten.

Warum haben Sie sich für Deutschland als Standort für das Forschungszentrum entschieden. Die amerikanische Handelskammer ist ja sehr kritisch, was die Standortbedingungen hier anbelangt.

Ich glaube an den europäischen Markt und an die Erweiterung der Europäischen Union. Die Konvergenz wird letztlich zu mehr wirtschaftlichem Wachstum führen. Die ganze Welt leidet heute unter schwachem Wachstum, nicht nur Europa. Deutschland kann sich davon nicht abkoppeln. Die Investition, die wir tätigen, ist ein technisches Zentrum, ein Forschungs- und Entwicklungszentrum für Medizin, Materialforschung, erneuerbare Energien. (Deutsche Universitäten und) deutsche Technologien haben sich immer wieder als kosteneffizient und innovativ erwiesen. Als globales Unternehmen wollen wir daran teilhaben. Ich kann die globale Wettbewerbsfähigkeit meines Unternehmens verbessern, in dem ich in das gute deutsche Universitätssystem und die Ingenieure und Technologien investiere, die es hervorbringt.

Welche Vor- und Nachteile hat Deutschland als Standort für ausländische Unternehmen?

Deutschland hat Stärken, hat aber auch Bereiche, an denen es arbeiten muss, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Die Vorteile sind der deutsche Markt und seine exzellenten Kunden, starke Technologien auf globaler Basis und eine gute geografische Position im Herzen eines erweiterten Europa. Aber Deutschland braucht auch eine Liberalisierung seiner Arbeitsmarkt- und Steuerpolitik. Und ich glaube, das wird hier auch geschehen.

Ist Deutschland immer noch ein Schwerpunkt der Expansionsstrategie von GE?

Ich glaube, dass großartige globale Unternehmen drei Dinge gut tun: Erstens müssen sie die Nummer eins beim Kunden sein, und zwar weltweit. Deutschland hat großartige Kunden für die Produkte und Dienstleistungen, die wir verkaufen. Unser Marktanteil war hier aber immer niedrig. Wenn Sie weltweit wachsen wollen, vor allem in einer langsamer wachsenden Welt, müssen Sie dahin gehen, wo ihre Kunden sind. Zweitens: Wir haben die Welt immer unter dem Aspekt betrachtet, in Fähigkeiten zu investieren. Wir investieren in einem Land nie nur deshalb, um in diesem Land etwas zu erreichen, sondern um die Fähigkeiten weltweit zu nutzen. Deutschland mit seinen fortschrittlichen Technologien kann für das GE-Netzwerk ein sehr wertvoller Standort sein. Drittens investieren wir in Menschen. Wir wollen sicherstellen, dass wir die besten Menschen in Deutschland für uns gewinnen und diesem Wettbewerb müssen wir uns schon an den Universitäten stellen. Wenn wir hier an einer großen Universität präsent sind, wird uns das helfen, mit Unternehmen wie Siemens und Bayer um den talentierten Nachwuchs zu konkurrieren. Wir wollen hier alle drei Dinge tun. Schließlich sind wir in Deutschland seit Jahren ein Underperformer. Deutschland ist einer der Märkte, auf denen wir besser dastehen könnten.

Viele hoch qualifizierte Deutsche gehen heute in die USA, um Karriere zu machen. Warum kommen Sie nach Deutschland, um hier neue Talente zu gewinnen?

Die Leute kommen ja zu GE, um die Chance zu bekommen, in anderen Ländern der Welt zu arbeiten. Wir müssen uns an den Universitäten schon um die 22-jährigen bemühen. Das ist der wichtigste Teil unseres Recruiting. Man muss wirklich vor Ort sein, um die besten Leute zu finden. Und die können dann in das GE-Netzwerk eintreten und gehen, wohin sie wollen.

Sie wollen also nicht vor allem Siemens die Ingenieure wegschnappen?

Das steht nicht ganz obenan auf meiner Liste. Nicht, dass Herr vorn Pierer nicht in den USA das gleiche versuchen würde. Aber wir arbeiten langfristig. Neue Leute mit neuen Ideen kommen zu uns.

Was erwarten Sie von den kommenden Monaten? Wer wird die Wirtschaft aus der Flaute ziehen?

Ich muss vorausschicken, dass CEOs furchtbare Volkswirte sind. Wir werden dafür bezahlt, darauf zu reagieren, was wir sehen. Ich sehe eine Phase langsameren, aber nicht negativen Wachstums. In den späten neunziger Jahren sind in jeder Industrie hohe Überkapazitäten aufgebaut worden. Die sind noch nicht ganz wieder abgebaut. Ich habe unseren Konzern darauf vorbereitet, dass das Bruttoinlandsprodukt zumindest in den großen Industriestaaten für eine gewisse Zeit am unteren Ende der Spanne wachsen wird. Es ist schwer zu sagen, ob das zwölf oder 18 Monate sein werden. Wir werden keine kräftigen Wachstumsraten sehen, bevor Branchen wie IT oder Telekommunikation aus der Krise herausgekommen sind. Und die CEOs dieser Branchen erwarten das nicht vor 2004 oder 2005. Ich glaube, wir brauchen die Technologie, um wieder Wachstumraten von drei oder vier Prozent wie in den späten neunziger Jahren zu erreichen. Für uns ist das eine Phase, in der wir in neue Technologien und in Markanteile investieren müssen. Es werden die Unternehmen erfolgreich sein, die jetzt in neue Märkte investieren.

In den USA kommt zu den Wachstumsproblemen auch eine Vertrauenskrise hinzu. Welche Rolle spielt die in Ihrem Szenario?

Wir kämpfen heute einen Zweifrontenkrieg: Den ökonomischen Krieg und den Krieg um das Vertrauen in die Unternehmen. Unser Unternehmen muss jetzt die Fragen beantworten, die die Investoren haben. Aber die beste Antwort ist Performance. Performance ist gleich Vertrauen. Wir haben festgelegt, wie wir unsere Führungskräfte so entlohnen, dass es besser den Wünschen der Anleger entspricht. (...) Letzten Endes kann nur Perfomance das Vertrauen der Anleger wiederherstellen.

Bei allem Respekt, Performance ist das, was auch Enron gezeigt hat. Waren Sie sehr überrascht, als dieses Gebäude zusammengebrochen ist?

Sie haben Recht, Performance um jeden Preis reicht nicht. Performance plus Integrität ist die Säule. Im Januar hatten wir ein Treffen der 500 Top-Manager von GE. Und dort habe ich gesagt, dass der Enron-Skandal einen weiterreichenden Einfluss auf die Geschäftswelt haben wird als der 11. September. Damals war auch mir noch nicht klar, wie sehr ich damit Recht behalten würde. Viele Geschäftsleute haben damals gesagt, wir brauchen keine grundlegenden Reformen, es gehe nur um ein paar faule Äpfel. Heute müssen wir sagen, vielleicht braucht das System doch einen Wandel, um Vertrauen zurückzugewinnen. Wenn es dafür neue Gesetze braucht wie das Sarbanes-Oxley-Gesetz, dann sei es so. Packen wir es an, damit wir wieder nach vorne schauen können. Ob ich überrascht war über die Skandale? Ja, sicherlich.

Wie konnten Skandale dieses Ausmaßes passieren? Gier?

Es gibt zwei Hauptgründe dafür. Schlechte Geschäftsmodelle, Enron war beim Zusammenbruch erst acht Jahre alt, Tyco 15 Jahre, die gesamte Telekommunikationsindustrie war in der Form fünf Jahre jung. Hinzu kamen schlechte Unternehmenskulturen und wenn diese beiden Dinge zusammenkommen, passieren schreckliche Dinge. Aber auch das ganze System hat dazu beigetragen: Was machen Boards, was Wirtschaftsprüfer, sollte es eine Trennung zwischen Analysten und Investmentbankern/ M&A-Bankern geben.

Was würden Sie Ihrem Präsidenten vorschlagen, wie er das System verändern sollte?

Das wichtigste ist: Stecke Leute ins Gefängnis! Schöpfe alle rechtlichen Möglichkeiten aus. Das Sarbanes-Oxley-Gesetz ist sehr comprehensive. Es spricht die wichtigen Punkte an: Boards, Wirtschaftsprüfer, es ist wirklich der Rahmen für eine sehr comprehensive Regulierung.

Fühlen Sie sich unwohl dabei, die Richtigkeit der Bilanz eines so großen und weit verzweigten Unternehmens beeiden zu müssen?

Ich habe schon daran gedacht, dass ich ins Gefängnis hätte müssen können. Ich habe darüber nachgedacht, dass etwas Schlimmes hätte passieren können, wenn ich jemals absichtlich fehlgeleitet worden wäre. Ja, natürlich ist GE ein großes Unternehmen, aber wir haben eine sehr starke finanzielle Erfolgsgeschichte, ich habe eine Mannschaft von 400 Buchprüfern, eine große Buchhaltungs-Truppe, jede dritte der Top-30-Führungskräfte haben als Buchprüfer gearbeitet. Die Abteilung besteht also nicht nur schon sehr lange, sondern sie ist auch eine der wichtigsten Quellen für Führungsnachwuchs im Unternehmen. Wir haben auch ein Audit Committee im Board, das einen sehr guten Überblick über alles hat, was im Unternehmen vorgeht. Und wir haben unsere Unternehmenskultur. Wir waren im Juli unter den ersten, die ihre Bilanzen unterzeichnet haben, und wir haben das am Freitag für das dritte Quartal wieder getan. Außerdem ist es schwieriger, eine kleine Gesellschaft zu führen als einen großen Konzern. Große Konzerne haben Kultur, Prozesse...

Konglomerate sind ja zurzeit ziemlich außer Mode. Muss GE seine Struktur ändern?

(...) Wir sind, was wir sind, weil wir seit 120 Jahren bestehen und Erfolg haben. Wir haben die meisten Geschäftsfelder, in denen wir aktiv sind, selbst erfunden. Wir sind seit 85 Jahren im Medizingeschäft, seit 90 Jahren stellen wir Flugzeugantriebe her, bieten seit mehr als 50 Jahren Finanzdienstleistungen an. Wir haben NBC erfunden, mussten den Fernsehsender in den 20er Jahren verkaufen und haben ihn in den 80ern zurückgekauft. Wir haben also unsere Geschäftsfelder von den Wurzeln her aufgebaut. Die finanzielle Grundlage für Mischkonzerne ist nachhaltiges Wachstum über eine lange Zeit hinweg. Wir haben den Anlegern bewiesen, dass wir nachhaltig wachsen und Größe in hohe Gewinne umsetzen können, eben weil wir ein Mischkonzern sind.

In diesem Jahr werden wir den Gewinn um 14 oder 15 Prozent steigern, der Durchschnitt der Unternehmen im S&P-500-Index wird auf fünf Prozent kommen. Im vergangenen Jahr sind wir um elf Prozent gewachsen. Vor zehn Jahren hatten wir auch mal nur einstelliges Wachstum, aber über die Konjunkturzyklen weg, haben wir immer den S&P-500 übertroffen. Es gibt also einen finanziellen Grund dafür, dass wir so sind wie wir sind. Aber es gibt auch einen strategischen. Unsere Aktie ist vor zehn Jahren mit einem (Konglomerats-)Abschlag von 30% auf den S&P 500 gehandelt worden, vor zwei oder drei Jahren mit einer Prämie von 40% und zurzeit wieder mit einem Abschlag von 10%. Ich finde nicht, dass ich deswegen in Panik verfallen müsste.

Was wir tun müssen, ist das Unternehmen immer neu strategisch zu positionieren. Wir brauchen natürlich Veränderung. Wahrscheinlich 20% des Unternehmens passen nicht zu dem, wo wir strategisch hinwollen. Wir starten neue Initiative, wollen uns in Europa und China verstärken, wir brauchen immer Wandel. Aber gute Unternehmensführer verfallen nicht kurzfristig in Panik. Warum investieren denn Leute in GE? Weil sie nachhaltiges, langfristiges Wachstum wollen.

Ist für Sie also Innovation wichtiger als Cash flow?

Unsere Stärke ist es, dass wir eine großartige Basis kapitaleffizienter Geschäfte haben und damit die Fähigkeit, langfristig organisches Wachstum zu treiben, durch Innovation, durch Globalisierung, durch Dienstleistungen. Wir haben auch eine große Disziplin im Umgang mit Cash. Diese drei Punkte sind auch für die Zukunft von GE entscheidend: Plattform-Geschäfte, Wachstum und Innovation als Initiativen und Cash-Effizienz.

Glauben Sie, dass Sie die Wachstumsraten der vergangenen Jahre werden halten können?

Ich glaube, wir bräuchten eine außerordentlich starke Wirtschaft, um 2003 wieder ein zweistelliges Wachstum erreichen zu können. Wenn Sie berücksichtigen, dass das Kraftwerksgeschäft im kommenden Jahr wahrscheinlich einen Abschwung erleben wird. (...) Im Durchschnitt der kommenden drei, vier oder fünf Jahre kann dieses Unternehmen aber zweistellige Wachstumsraten beim Gewinn erreichen. Wir sind in der Lage, unsere Umsätze organisch etwa zwei- oder zweieinhalb mal so schnell zu steigern wie das Bruttoinlandsprodukt und wir haben die Cash-Kapazität, zusätzlich Akquistionen zu machen. Und wir können den Gewinn schneller steigern als die Umsätze, weil wir wissen, wie wir die Produktivität steigern können. So ist das Unternehmen gebaut.

Sehen Sie in der Krise gute Gelegenheiten, sich durch Zukäufe zu stärken?

Das ist nicht unser Hauptweg, zu wachsen. Es gibt cash-effizientere Wege zu wachsen. Aber es ist eine unserer Kernkompetenzen, Akquistionen zu machen und zwar so, dass unsere Anleger davon profitieren. Wir haben im vergangenen Jahr fünf Akquisitionen gemacht. Ja, ich habe vor, auch künftig unseren Cash-flow für Akquisitionen zu nutzen, aber auf eine sehr disziplinierte Art und Weise. Ich werde nichts kaufen, nur weil es billig ist. Es muss billig und strategisch wertvoll sein.

ABB wäre also kein Schnäppchen, das sie interessiert?

Ich habe natürlich die ganzen Schlagzeilen gelesen die letzten Tage. Aber nein, nicht besonders.

Sehen Sie für die nächsten Jahre Chancen, einige wirklich große Deals zu machen?

Natürlich wird es Gelegenheiten geben, aber es muss sowohl wirtschaftlich als auch strategisch passen. Beide Kriterien müssen erfüllt sind. Das wollen auch die Investoren. Wenn es nur das wirtschaftliche ist - ich glaube nicht, dass meine Investoren das wollen würden.

Wenn EU-Wettbewerbskommissar Monti auch in der Sache GE/Honeywell eine Niederlage vor dem EuGH erleiden würde, und Sie würden eine neue Chance bekommen, Honeywell zu übernehmen. Würden Sie sie ergreifen?

Nein, das wird nicht passieren.

Warum?

Es ist einfach eine andere Zeit. Honeywell hat eine neue Führung und neue Pläne. Es ist sehr wichtig, dass wir unsere Klage weiterverfolgen. Aber egal wie sie ausgeht, wir haben keine Absichten mehr, Honeywell zu übernehmen.

Aber warum verfolgen Sie dann überhaupt die Klage weiter?

Weil wir prinzipiell nicht mit der Entscheidung der Kommission einverstanden sind. Manchmal ist es einfach wichtig, zu seinen Prinzipien zu stehen.

Fühlen Sie sich in dieser Sicht durch die jüngsten Urteile bestätigt?

Das kann ich nicht kommentieren. Wir haben, nachdem das passiert war,folgende Position eingenommen: Wir wollen mehr Akquisitionen in Europa machen und dabei wollen wir konstruktiv mit Wettbewerbskommissar Monti zusammenarbeiten. Wir sind mit der Entscheidung nicht einverstanden und darum wehren wir uns offen dagegen. Wir haben nichts persönlich gegen den Kommissar oder die Kommission, und die Dinge werden sich klären.

Haben Sie denn Ihre Lobby-Arbeit in Brüssel verstärkt?

Sehen Sie, wir haben unsere Europa-Zentrale vor knapp einem Jahr von London nach Brüssel verlegt. Das haben wir getan, weil wir finden, dass Brüssel nun einmal der wichtige Ort ist, an dem in Europa viele Dinge passieren. (...)

Welche Teile Ihres Imperiums werden das Unternehmen im kommenden Jahr nach vorne bringen?

Wir sehen bereits, dass sich einige der Geschäftsbereiche mit kurzen Zyklen erholen, zum Beispiel NBC, Plastics, Special Materials, die werden im kommenden Jahr gut abschneiden. Sie haben in diesem Jahr unter Druck gestanden und werden im kommenden Jahr im Vergleich dazu wieder gut wachsen. Der militärische Teil des Luftfahrtgeschäfts wächst ebenfalls sehr schön. GE Capital ist in guter Verfassung, so dass wir gutes Wachstum bei Finanzdienstleistungen haben werden. Wir haben neun Geschäftsfelder in der Industrie und vier in den Finanzdienstleistungen - insgesamt acht bis zehn davon werden wahrscheinlich im kommenden Jahr zweistellige Wachstumsraten hinlegen.

Sehen Sie für die Finanzdienstleistungen zurzeit gute Gelegenheiten in Europa?

Europa ist schon ein guter Markt für Finanzdienstleistungen, auf dem wir in den vergangenen fünf Jahren gut gewachsen sind. Aber nun können wir zum ersten Mal ernsthaft ein Auge auf Deutschland werfen. Wir haben nie einen wirtschaftlichen Weg gefunden, in diesen Markt hereinzukommen. Aber inmitten der ganzen Turbulenzen in der deutschen Finanzwirtschaft könnten sich für uns in den nächsten zwölf Monaten erstmals echte Gelegenheiten ergeben.

Würden Sie auch so weit gehen und eine Bank kaufen?

Nein, wir würden ein Portfolio oder einen Teil einer Bank kaufen. Die Stärke von GE Capital sind Finanzdienstleistungen für Geschäftskunden wie Leasing, aber auch einige Teile unseres Privatkundengeschäfts sind sehr stark. Wir sind sehr interessiert an Geschäftsbereichen, die unsere Stärken ergänzen.

Ich glaube, dass CNBC nicht europaweit erfolgreich sein kann, so lange wir nicht unsere Position in Deutschland verbessert haben. Manche Leute erwarten schon, dass der deutschen Finanzwirtschaft ein Japan-Szenario bevorsteht.

Eine letzte Frage: Wie oft sprechen Sie mit Ihrem Vorgänger Jack Welch?

Jack ist ein Vorbild für mich. Er ruft mich nie an, aber wenn ich ihn anrufe, steht er immer bereit, mit mir zu reden und mir Rat zu geben. Es gibt Wochen, in denen ich ihn zwei- oder dreimal anrufe, um über bestimmte Geschäftssituationen zu diskutieren, aber es kann auch ein Monat vergehen, ohne dass wir miteinander sprechen. Ich könnte nicht mehr erwarten, er hat sich großartig mir gegenüber verhalten.

Ist die Ikone Jack Welch beschädigt?

Persönliche Dinge sollten persönliche Dinge bleiben, aber zu manchen Zeiten werden sie halt zu großen Affären aufgeblasen. Wir sollten uns an die Fakten halten. Wenn man sich seine 41-jährige Karriere und seine 21 Jahre an der Spitze von GE ansieht, hat er so viel für das Unternehmen und für die gesamte Geschäftswelt getan, dass die Fakten für sich sprechen.

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