Handelsblatt-Gespräch mit Maurice Lévy
"Niemand weiß, wohin sich der Markt entwickelt"

Interview mit dem Publicis-Chef Maurice Lévy. Publicis ist die viertgrößte Werbeholding weltweit.

Herr Lévy, wann geht es wieder aufwärts auf dem Werbemarkt?

Wir haben ein paar hoffnungsvolle Signale ausgemacht. In den USA zum Beispiel ist das Vertrauen der Verbraucher trotz des letzten Krieges immer noch hoch und der Werbemarkt bleibt stabil. In Asien verlief das erste Werbe-Quartal trotz SARS gut. Nur in Europa sehen wir ein ganz gemischtes Bild. Der Werbemarkt ist viel stärker den Konjunkturschwankungen ausgesetzt als andere Märkte, weil die Werbung abhängig ist von Wachstum und Profitabilität der Unternehmen.

Wird sich denn Europa jetzt nach dem Krieg schnell erholen?

Der europäische Werbemarkt ist nicht mehr so homogen, wie er vergangenes Jahr noch war. Deutschland, Italien und Spanien sind immer noch in einer schwierigen Lage. Frankreich entwickelt sich gleichbleibend und Großbritannien zeigt aufwärts. Der Schlüssel für unser Geschäft ist die allgemeine wirtschaftliche Erholung.

In den letzten Wochen hat Frankreich gegenüber den USA eine politische Gegenposition eingenommen. Was heißt für das Publicis als französischen Konzern? Schließlich ist das Werbegeschäft doch von amerikanischen Firmen dominiert.

Wir sind in der Tat ein interessanter Fall. Unsere Gruppe beweist, wie die Zusammenarbeit zwischen Frankreich und den USA respektvoll und zukunftsorientiert ablaufen kann. In die Politik mischen wir uns nicht ein. Wir konzentrieren unsere Energie auf unsere Kunden wie Siemens und L?Oréal.

Besteht also dann zwischen Publicis und den anderen amerikanischen Werbekonzernen gar kein Unterschied?

Der Werbemarkt ist von amerikanischen und angelsächsischen Werbeholdings überschwemmt. Die amerikanische Wirtschaft ist rund um den Globus verteilt. Wenn nun eine US-Agentur einen Werbeauftrag in den Vereinigten Staaten gewinnt, macht das schon ein großes Stück vom gesamten Werbeumsatz weltweit aus. Wenn wir dagegen in Frankreich einen Werbeetat gewinnen, macht das gerade einmal drei Prozent vom weltweiten Werbemarkt aus. Da sehen sie den Unterschied.
Unser Ansatz, der ganz unterschiedlich von dem der Engländer und Amerikaner ist, funktioniert trotzdem sehr gut. Der französische Weg kann also genauso erfolgreich sein wie der angelsächsische, das sehen wir an Publicis.

Sie gehören nach dem Kauf der amerikanischen Holding Bcom3 zu den größten vier Werbeholdings. Glauben Sie, dass es in diesen schlechteren Zeiten für Werbung Veränderungen in der Gruppe der Top vier geben wird?

In der Krise werden die Starken noch stärker und die Schwachen schwächer - das ist eine Gesetzmäßigkeit der Marktwirtschaft. Vorausgesetzt, der Starke macht keine Fehler. Publicis gehört mit zu den Starken durch seine Kunden wie Nestlé, Heineken und L'Oréal. Wir haben eine starke Position bei Konsumgüterproduzenten. Die müssen ihre Werbeausgaben halten, wenn sie ihren Marktanteil behalten wollen. In diesem Jahr werden einige dieser Unternehmen sogar versuchen, ihren Marktanteil anzuheben. Wir profitieren dann von den erhöhten Werbeausgaben.

Was wird in der Krise aus den kleineren Playern im Werbemarkt - sind die für sie ernstzunehmende Konkurrenten oder nur Übernahmekandidaten?

Unser Markt wird bestimmt durch Menschen und ihre Kreativität. Wir werden immer das Zusammenspiel zwischen großen, nationalen Werbern und kleinen, regionalen Agenturen haben. Ich glaube nicht, dass wir in wichtigen Werbemärkten wie Deutschland und Großbritannien das Ende kleiner Agenturen sehen werden. Kreative, junge Leute gründen neue Agenturen. Die sind keine Gefahr für die Großen am Markt. Aber die Agenturen in der Mtte dazwischen, die werden zerquetscht.

Wachstum durch Zukäufe - funktioniert das heute noch?

Wir sehen da zur Zeit eine Art von Pause. Niemand weiß, wohin sich der Markt entwickelt. Alle halten ihr Pulver trocken. Einige verkaufen sogar Beteiligungen - Cordiant etwa trennt sich von Scholz & Friends, einer feinen Agentur.

Sind Sie interessiert?

No comment.

Womit würden Sie bei einer Akquisition heute zahlen: Aktien, geliehenes oder eigenes Geld?

Die aktuelle Börsenlage ist nicht gerade eine Einladung, zu investieren und dafür den Aktienmarkt anzuzapfen. Daher kommt ja die Pause. Wir können uns kleinere Deals vorstellen, aber momentan nichts größeres.

Ist Kaufen im Augenblick industriell noch sinnvoll, oder ist da bei den Agenturen eine Grenze erreicht?

Wir arbeiten in einem Sektor der Wirtschaft, wo es viele kleine Mitspieler gibt. Werbung ist kein hoch konzentrierter Markt. In Deutschland stehen wir mit einigen hundert Firmen in Wettbewerb. Da liegt der Schlüssel zur Größenentwicklung oft bei den Kleinen, die große Kunden gewinnen, und plötzlich einen starken Partner brauchen.

Zukäufe führen aber auch zu Zielkonflikten: Sie gewinnen dabei einen Etat von, sagen wir, Procter&Gamble hinzu und verlieren deswegen jenen von deren Konkurrenten L'Oréal.

Nein, es gibt Firewalls zwischen den einzelnen Kunden. Und man kann nicht nur Aufträge verlieren, man erbt bei Zukäufen auch. So hat L'Oréal viel dafür getan, Publicis groß zu machen. Und Leo Burnett, die wir mit Bcom3 erworben haben, ist bei Procter weiterhin groß im Geschäft.

Wie wichtig ist die Börse, wie wichtig die Gründerfamilie für Publicis?

Unser Gründer hat Publicis geschaffen und uns einen Spirit verpasst, der unvergleichlich ist. Der ist die Basis unserer Unternemenskultur. Daran halten wir uns. Im übrigen hat die Gründerfamilie einen Anteil an Publicis, der ihr die Kontrolle erlaubt. Dazu kommt unser zweiteiliges Board, wie in Deutschland üblich. Dem gehört Elisabeth Badinter, Tochter des Gründers, an. Sie ist allerdings nicht im Tagesgeschäft aktiv.
Die Börse dagegen verpflichtet uns, hart an jedem Aspekt unserer Glaubwürdigkeit zu arbeiten. Ich zögere zu sagen: Wir sind exemplarisch. Aber wir sind nahe dran. Das betrifft unser Prinzip, niemals politische Kommunikation zu finanzieren, ebenso wie unsere internen Auditprozesse.
Wir haben stärker als in anonymen Aktiengsellschaften das Gefühl, dass das Geld, mit dem wir arbeiten, jemandem gehört. Die schlechten Beispiele der letzten Zeit wurden alle getragen von dem Gefühl, das Geld der Aktiengesellschaft gehöre eigentlich niemandem und das Management unterliege keinen Beschränkungen. Bei Enron und Worldcom gab es doch keinen, dem die Manager persönlich Rechenschaft ablegen mussten.

Welche Art von Werbung ist im Kommen?

Das hängt alles zusammen. Ich könnte mir nur schwer vorstellen, dass sich Marken allein durch Anzeigen pflegen ließen. Nicht zuletzt ändern sich die Medien und verlangen von uns, uns anzupassen: Interaktive Medien erlauben den Dialog mit dem Verbraucher.

Wie wird der Werbemarkt sein Gesicht verändern?

Es wird immer mehr TV-Kanäle geben. Auch das Internet wird nicht mehr verschwinden. Das alles verlangt neue Business-Modelle. Allerdings wird der Wandel Jahre lang dauern. Ein Beispiel: Zwar haben heute 15% der französischen TV-Zuschauer eine Satellitenschüssel oder einen Kabelanschluss. Aber in die Satelliten- und Kabelprogramme fließt bis heute nur 5% der Werbegelder.
Es war der große Fehler der Internet-Wirtschaft, dass sie die Geschwindigkeit des Wandels im Werbegeschäft total überschätzt hat. Ich glaube, dass das Internet unser Leben verändert. Und irgendwann erfindet jemand eine komplett neue Werbemethode für das Web. Aber die Bannerwerbung heute bringt den Wandel nicht.

Wie halten sie es mit Kommunikation in Krisen. Würden Sie heute noch einmal Jean-Marie Messiers Vision für Vivendi Universal verkaufen helfen - und arbeiten sie heute für seinen Nachfolger?

Wir haben uns immer um Kunden in der Krise gekümmert. Das war zum Beispiel Sandoz, denen damals Chemikalien inden Rhein gelaufen waren, oder Firmen, die davor standen, feindlich übernommen zu werden. Ich bin ein Freund von Messier. Wir haben Werbung für Vivendi gemacht, aber keine spezielle Krisenkommunikation. Der Streit in Vivendis Aufsichtsrat war übrigens eine derart heftige Krise, dass man nicht mehr viel tun konnte. Da ging es um Dinge, wo wir als Werber kaum noch Einfluss hatten. Wir können für unsere Kunden keine Probleme lösen, wir können ihnen nur dabei helfen.
Wir arbeiten heute noch für Vivendi, und zwar für die Mobilfunktochter SFR, aber nicht speziell für Jean-René Fourtou. Aber wenn der unsere Dienste in Anspruch nehmen wollte - bitte sehr. Wir sind eine Firma und keine Kirche. Das klingt jetzt zynisch, aber so läuft das Geschäft.
Es gibt nur eine Ausnahme: Ich nutzen das Talent unserer Teams nicht, um Kunden zu dienen, denen ich nicht traue.

Sie sind 61 Jahre alt, die Vorstandschefs vieler ihrer Kunden denken in diesem Alter schon allmählich an ihren Abschied. Wie haben wir uns Publicis nach Lévy vorzustellen...?

Ich arbeite an einem Nachfolgeplan. Leute aus ganz verschiedenen Ländern werden das Unternehmen in Zukunft führen. Sie haben die Firma übrigen schon jetzt sehr verändert.
Ich glaube, ich habe eine ganz guten Job gemacht Da wäre es ein großer Fehler, wenn ich meine Nachfolge nicht eben so gut regeln würde.
Die Firma wird das bleiben, was sie heute ist - eine Werbeagentur. Wir werden nicht in die Mode, in Fastfood oder ins Mediengeschhäft einsteigen. Es gibt nur wenige gute Ausnahmen, was Diversifizierung angeht.

...und wie Lévy ohne Publicis?

Ohne action kann ich nicht leben - völlig unmöglich. Aber dafür habe ich noch keine Pläne. Eins nach dem anderen, soweit sind wir noch nicht. Ich habe mich verpflichtet, Publicis noch fünf bis sieben Jahre zur Verfügung zu stehen.

Eine letzte Frage noch. Vor vielen vielen Jahren haben Sie einmal zugegeben, sie seien zu Publicis gegangen, weil die langen Beine der Mädchen dort sie gelockt hätten. Werden sie die vermissen?

(prustet vor Lachen) Ach die langen Beine, die vermisse ich jetzt schon. Der Minirock ist einfach schon viel zu lange aus der Mode.

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