Handelsblatt-Gespräch mit Telekom-Chef Ricke
Ricke: "Lässigkeit können wir uns nicht leisten"

Der Telekom-Chef über die Hauptversammlung am Dienstag, den neuen Verhaltenskodex des Managements und seine Erfahrungen im Telekom-Laden.

Herr Ricke, Sie haben einen Tag lang in einem Telekom-Laden gearbeitet. Können Sie Ihre Zeit nicht sinnvoller nutzen?

Der Tag im T-Punkt war absolut sinnvoll. Denn wir an der Spitze müssen verstehen, womit das Unternehmen sein Geld verdient. Wir dürfen nicht einfach auf Basis irgendwelcher Charts oben in unserem Elfenbeinturm entscheiden und dann möglicherweise eine Fehlentscheidung treffen. Es war für mich wichtig, ein Gefühl dafür zu bekommen, was unsere Kunden wollen.

Sie haben wohl nicht nur zufriedene Kunden getroffen?

Leider nein. Ich stand vielen Kunden gegenüber, die sich beklagten. Darüber, dass der Umzugsservice nicht geklappt hat, dass die Warteschleifen bei der Service-Hotline nervtötend sind und und und.

Was war Ihre Lehre?

Wir haben gigantische Möglichkeiten, die Telekom neu zu erfinden, wenn wir auf Qualität setzen, die der Kunde wahrnimmt.

Was heißt das?

Wir müssen in bestimmten Kernthemen unsere Hausaufgaben machen - zum Beispiel den Umzugsservice verbessern, die Warteschleifen in der Hotline verkürzen, unsere Produkte kundenfreundlicher machen. Wenn wir all das in den Griff bekommen, ist das ein wichtiger Baustein zum Erfolg.

Sie wollen die Telekom neu erfinden, indem Sie Hotline und Umzugsservice verbessern?

Vieles, was wir verbessern müssen, ist wirklich so banal. Und es gibt eine Menge solcher Punkte. Außerdem sind zwar die Dinge selbst vielleicht banal, die Aufgabe, die vor uns liegt, ist es allerdings nicht. Im Gegenteil, das ist ein Megaprojekt: Wir müssen wissen, was beim Kunden gut ankommt, und uns immer wieder den Spiegel vorhalten. Und das Allerwichtigste ist: Wir müssen einen Bewusstseinswandel bei den Führungskräften bewirken. Denn ich kann das Unternehmen nicht allein umkrempeln.

Dennoch sind Sie es, der sich vor den Aktionären verantworten muss. Morgen auf der Hauptversammlung werden Aktionäre Sie in die Mangel nehmen - wegen der vielen Ermittlungsverfahren gegen die Telekom. Was werden Sie sagen?

Wir werden alle Fragen detailliert beantworten - in der Hoffnung, dass die Kritiker nachvollziehen können, warum wir uns nichts vorzuwerfen haben. Wir werden zum Beispiel erläutern, wie es bei der Übernahme des Mobilfunkers One2One gelaufen ist und warum der Konzern beim dritten Börsengang nicht zu hoch bewertet wurde.

Ganz genau zuhören werden die Aktionäre eher bei dem, was Sie zur Dividende und zum Aktienkurs sagen werden.

Ich hab mir vorgenommen, zum Kurs so wenig wie möglich sagen. Natürlich beeinflusse ich ihn durch mein Tun. Etwas, was ich neben der richtigen Unternehmensführung auch für den Aktienkurs machen kann, ist: Anlegern das Gefühl geben, sie haben es mit einem Management zu tun, das weiß, was es macht. Und jetzt ist wirklich nicht der Zeitpunkt, etwas zur Dividende zu sagen.

Warum nicht - nach dem guten ersten Quartal?

Wir können stolz sein, dass unsere Anstrengungen erste Früchte tragen. Aber wir sind noch nicht über den Berg. Wir haben noch immer Baustellen, wie zum Beispiel das Thema Stellenabbau, den wir mit Hilfe unserer konzerneigenen Personal-Service-Agentur stemmen wollen. Wir stehen da aber unter Druck und müssen das Problem managen. Lässigkeit können wir uns nicht leisten - wegen der Lage der Telekom und auch wegen der unsicheren Konjunktur.

Aber Ihr Geschäft ist doch weitgehend konjunkturresistent.

Das trifft auf das klassische Festnetzgeschäft zu - aber wir haben ja auch viele andere Bereiche, in denen das anders ist.

Also bereiten Sie sich schon auf einen Konjunkturabschwung vor?

Ich will einen Abschwung nicht herbeireden, aber es ist unsere Verantwortung, uns mit dieser Möglichkeit zu beschäftigen, was im Fall der Fälle zu tun ist. Wir müssen uns einen Plan in die Schublade legen.

Und was könnte dieser Plan vorsehen?

Weitere Kostenreduktion. Im Zweifel geht es dabei um die Ausgaben für Werbung, um Kundenakquisitionskosten im Mobilfunk, um Investitionen - eben um alle Ausgaben, die wir noch in der Hand haben. Wir müssen unsere Ziele für dieses Jahr erreichen, die Schulden wie geplant senken - komme, was wolle.

Was kommt danach?

Wir werden daran arbeiten, die Telekom zu dem führenden innovativen Dienstleistungsunternehmen der Branche zu machen.

Hört sich an wie eine Floskel.

Ist es aber nicht. Wir entwickeln dafür derzeit einen strategischen Plan. Konkret geht es darum, systematisch zu überlegen, in welchen Ländern wir mit welchem Geschäft vertreten sein wollen. Wenn wir diese Fragen beantwortet haben, müssen wir den Weg festlegen, wie wir unser oberstes Ziel erreichen, als das führende Dienstleistungsunternehmen der Branche in diesen Ländern wahrgenommen zu werden.

Heißt das zum Beispiel für die USA, dass Sie dort das führende Mobilfunkunternehmen werden wollen? Wie soll das gehen ohne Verstärkung - T USA-Mobile ist nur die Nummer sechs.

Bitte leiten Sie aus dem, was ich gesagt habe, keine neue Fusionsdiskussion ab. Das wäre verfrüht. Die Telekom ist gerade erst dabei, ihre finanzielle Handlungsfähigkeit wiederzugewinnen - und noch nicht am Ziel. Es ist noch ein steiniger Weg, den wir vor uns haben.

Wie wollen Sie ihn meistern?

Das fängt bei den Mitarbeitern an. Wir wollen das Bewusstsein ändern und werden uns deshalb eine Art Verhaltenskodex geben. Ein halbes Dutzend Grundwerte, die um Prinzipien wie Glaubwürdigkeit, Integrität kreisen. Wir wollen damit ehrliche Kommunikation fördern, gute Leistung belohnen, Fehlverhalten sanktionieren. Diese Grundwerte müssen wir Führungskräfte vorleben und setzen dabei auf eine Multiplikatorwirkung.

Das hört sich ja sehr philosophisch an.

Das mag schon sein, aber es ist trotzdem richtig. Jetzt sage ich Ihnen noch etwas anderes, was vielleicht esoterisch klingt. Ich bin der festen Überzeugung, es ist wichtiger, die richtigen Leute in einem Unternehmen zu haben, als die richtigen Maßnahmen zu erfinden. Wenn du die richtigen Leute hast, spricht vieles dafür, dass du die richtigen Maßnahmen mit ihnen entwickelst.

Man hört immer wieder, dass Ihnen Teamarbeit wichtig ist und Sie auf das Konsensprinzip setzen. Wie viel Entscheidungsfreiheit bleibt Ihnen selbst dabei noch?

Konsens braucht Führung.

Klar, aber Sie können doch nicht alles im Konsens entscheiden. Ihr Betriebsrat hat wohl kein Problem damit, dass gute Leistungen belohnt werden, wird aber bei Sanktionen sein Veto einlegen.

Die Betriebsräte stehen uns gar nicht immer im Weg, wie von außen unterstellt wird. Sie kennen das Unternehmen sehr gut und kommen schon mal um die Ecke und machen mich auf das eine oder andere aufmerksam, was nicht funktioniert.

Haben Sie schon Entscheidungen ohne Konsens getroffen?

Aber sicher, in jeder Vorstandssitzung gibt es Situationen, in denen die eine Seite dies sagt, die andere Seite jenes. Ich höre mir die Argumente an - und dann entscheide ich.

Welche Entscheidung trägt denn Ihre Handschrift. Man hat den Eindruck, bei vielem hätten Ihre Vorgänger Ron Sommer und Helmut Sihler die Weichen gestellt.

Soll ich jetzt anfangen, meinen Beitrag zu benennen und mir Lorbeeren anzuheften? Das ist doch egal. Entscheidend ist, dass das Unternehmen den richtigen Weg geht. Ich stehe für pragmatische Lösungen. Und ich hoffe auf das eine oder andere weitere gute Quartal, wo wir gemeinsam als Unternehmen Erfolge feiern können.

Wollen Sie uns damit sagen, dass es auf Sie persönlich gar nicht ankommt?

Im Gegenteil. Mir war in der Tat vorher nicht so klar wie heute, wie sehr es auf einen Vorstandsvorsitzenden in diesem Unternehmen ankommt. Das habe ich gemerkt, als ich in diesen Schuhen stand.

Waren Ihnen die Schuhe zu groß?

Nein, ich hatte nicht das Gefühl, dass sie zu groß waren. Ich habe vorher sehr lange über zwei Fragen nachgedacht: Kann ich den Job? Und will ich ihn? Jetzt ist es mein einziges Ziel, den Job wirklich gut zu machen.

Was hat am meisten dagegen gesprochen, die Aufgabe zu übernehmen?

Die Öffentlichkeitswirksamkeit dieses Jobs. Die vielen Partikularinteressen, die man unter einen Hut bekommen muss. Es kommt eben nicht allein darauf an, etwas vom Geschäft zu verstehen.

Wie häufig schauen Sie auf den Aktienkurs?

Häufig. Aber ich habe mir abgewöhnt, den Tageskurs als Maßstab meines Handelns zu nehmen.

Das Gespräch führten D. Heilmann, T. Knipp, T. Nonnast, K. Slodczyk.

Seine Erfolge: Ricke gehört zu den Mobilfunk-Pionieren in Deutschland. 1990 übernimmt er die Geschäftsführung des Mobilfunk-Wiederverkäufers Talkline - nach Banklehre, Studium an der European Business School und Vorstandsassistenz bei Bertelsmann. Ricke macht Talkline zur Nummer zwei der Mobilfunk-Service-Provider - sein erstes Meisterstück, das ihm das Attribut "Marketinggenie" einbringt. Anfang 1998 übernimmt er die Leitung der Telekom-Mobilfunksparte, die heute als T-Mobile firmiert. Er baut T international-Mobile aus. Seit November 2002 ist er Vorstandsvorsitzender der Telekom.

Sein Stil: Er gilt als großer Motivationskünstler und Teamspieler, der lange das Für und Wider diskutiert, bevor er eine Entscheidung fällt. Ricke macht sich gern ein Bild der Dinge vor Ort, wendet sich gern direkt an die Verantwortlichen und streift durch die Konzernzentrale - Äpfel kauend und für jedermann ansprechbar.

Seine Herausforderungen: Ricke muss den Schuldenberg der Telekom drücken und das Unternehmen umkrempeln, um es wieder dauerhaft auf Gewinnkurs zu bringen. Dazu gehört, dass er jede fünfte der insgesamt 250 000 Stellen im Konzern streichen will. Im Mobilfunk muss er beweisen, dass sich die Auslandsinvestitionen lohnen.

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