Handelsblatt-Interview
DuMonts zeigen Medien-Perspektiven auf

Die beiden geschäftsführenden Gesellschafter der Unternehmensgruppe M. DuMont Schauberg haben wie die meisten anderen Medienhäuser derzeit ein Problem: Der Einbruch bei den Anzeigen bescherte dem Familienunternehmen 2002 einen Verlust von 30 Millionen Euro.

KÖLN. Sie führen die viertgrößte Verlagsgruppe Deutschlands. Ihr Imperium reicht von den drei Kölner Zeitungen "Kölner Stadt-Anzeiger", Kölnische Rundschau" und "Express" über die "Mitteldeutsche Zeitung" in Halle und über Buchverlage bis zu Beteiligungen an Hörfunk- und Fernsehsendern.

Seitdem müssen der 33jährige Konstantin Neven DuMont und sein 46 Jahre alter Vetter Christian DuMont Schütte gegensteuern. Inzwischen versichern sie, dabei erfolgreich zu sein. Insbesondere der Personalabbau, bei dem ohne betriebsbedingte Kündigungen rund 13 % der knapp 3 500 Stellen im Haus verschwanden, hat zu Einsparungen geführt. Alle Beteiligungen werden überprüft.

Alfred Neven DuMont und Dieter Schütte, der Vater von Christian DuMont Schütte, werden das mit Zufriedenheit zur Kenntnis nehmen. Der Verleger, der immer noch großen Einfluss im Kölner Stammsitz hat, hatte im vergangenen Jahr über die "nicht immer erfolgreichen Versuche" des Verlags geklagt, "sich auf den Feldern der Elektronik zu engagieren".


Das vollständige Interview:

Wir stecken mitten in einer Medienkrise. Wie konnte es dazu kommen?

Konstantin Neven DuMont: Alle haben sich in den letzten zwei Jahren verschätzt: Sie haben mehr Erlöse eingeplant, als letztlich gekommen sind. Was an diesem Einbruch konjunkturell und was strukturell bedingt ist, kann ich schwer sagen.

Christian DuMont Schütte: Ich wehre mich gegen verallgemeinernde Schlagworte wie Strukturkrise bei den Medien. Man muss genau gucken: Geht es um eine regionale Zeitung, geht es um eine nationale Zeitung, geht es um eine Zeitung im Sinne von Abonnementzeitung, geht es um eine Boulevardzeitung - oder geht es um andere Gattungen wie Anzeigenblätter und elektronische Medien. Ist die Krise eine Nutzerseitige oder eine Erlöskrise. Je nach Wertung kommen Sie da zu anderen Ergebnissen und auch zu anderen Fragen, wie dieser Krise begegnet werden muss.

Wie ist Ihre spezifische Antwort auf die Krise?

Neven DuMont: Wir haben in Köln eine besondere Situation mit vier Tageszeitungen. In der Tat ist es schwierig, diese vier Zeitungen alle in den schwarzen Zahlen zu halten. Dennoch ist das Wort Sparen überreizt. Unsere Mitarbeiter können es schon gar nicht mehr hören. Wir müssen jetzt konstruktiv Themen angehen, um neue Wege auf der Erlösseite zu beschreiten.

DuMont Schütte: Es gab ja Anfang der 70er-Jahre die so genannte Textilkrise. Der ist ja nicht so begegnet worden, dass alle davon ausgegangen sind, dass man anschließend nur noch nackt herumläuft. Jeder trägt natürlich heute noch Textilkleider, nur die Rahmenbedingungen haben sich geändert. Wenn man sich diesen Rahmenbedingungen nicht ausreichend stellt und nur über Sparmaßnahmen versucht, der Krise Herr zu werden, dann ist das nicht gerade kreativ und birgt in der Tat die Gefahr, dass man sich kaputt spart. Nichts anderes meint Herr Neven DuMont.

Wirtschaftsminister Clement muss in dieser Woche entscheiden, ob angesichts der Situation auf dem Berliner Zeitungsmarkt, Fusionen, die das Kartellamt ablehnt, nicht doch erlaubt sind. Was raten Sie ihm?

Neven DuMont: Bei uns schlagen da zwei Herzen in einer Brust: Einerseits ist es natürlich so, dass wir die publizistische Vielfalt erhalten wollen. Wir haben hier in Köln demonstriert, wie das möglich ist. Auf der anderen Seite ist es aber auch so, dass es in der jetzigen Konstruktion in Berlin zu viele Zeitungen gibt, die rote Zahlen schreiben. Ich meine, Herr Clement ist da in keiner leichten Situation.

Was ist also Ihre Empfehlung?

Neven DuMont: Den Anzeigenverbund wird Clement mittelfristig genehmigen müssen. Dabei sollte er darauf achten, dass Berliner Zeitung und Tagesspiegel von der Herausgeberseite unterschiedlich geführt werden.

DuMont Schütte: Die Frage ist doch, ob die Basis der Entscheidung, also das Kartellrecht, noch den derzeitigen Wettbewerbsverhältnissen entspricht. Seit den 80er Jahren - und so alt sind teilweise die Entscheidungen - hat sich das Mediennutzungsverhalten zwischen den Gattungen gewandelt und sich die Erlösstrukturen zwischen den Gattungen dramatisch verändert. Dennoch wird ausschließlich der Abonnentenzeitungsbereich in die Entscheidung einbezogen. Meiner persönlichen Einschätzung nach, glaube ich, dass das, was jetzt in Berlin passiert, kein Einzelfall bleiben wird. Die so genannte Medienkrise wird noch das eine oder andere Verlagsunternehmen in tiefere wirtschaftliche Probleme stürzen.

Ist Berlin ein Präzedenzfall für die Zeitungsbranche?

DuMont Schütte: Ich glaube ja, und das macht die Entscheidung auch so schwierig.

Neven DuMont: Wenn jetzt diese Ministererlaubnis kommt, wird es natürlich für die Politik schwierig, anderen Begehren in ähnlicher Sache nicht zu entsprechen. Auf der anderen Seite: Wenn Clement ablehnt, wird das die Probleme, die wir haben, nicht lösen. Und dann wird es demnächst eine neue Runde geben.

Können Sie sich vorstellen, sich im Berliner Zeitungsmarkt zu engagieren?

Neven DuMont: Wir würden mit Sicherheit dort nicht unter den Bedingungen einsteigen, die bisher vorgeherrscht haben. Sprich: Jedes Jahr 10, 20 Millionen oder noch mehr zu investieren. Wenn dort ein wirtschaftlich tragfähiges Modell aufgesetzt werden würde, würden wir darüber nachdenken.

Schreckt Sie die von einigen befürchtete Monopolsituation in Berlin?

Neven DuMont: Im Anzeigenmarkt würden ja zumindest noch zwei Unternehmen übrig bleiben, das ist immer noch mehr als in anderen Städten. Gucken Sie mal so Städte an wie Hamburg . . .

. . . oder Köln . . .

DuMont Schütte: Auch in Köln haben wir Wettbewerber und das nicht nur im Werbemarkt, sondern auch im Nutzermarkt, wenn wir alle Mediengattungen einbeziehen. Und genau diesen Wettbewerbsmarkt muss man sich in Berlin bei einem möglicherweise isolierten Zeitungsengagement sehr genau ansehen.

Sie haben viele Jahre Erfahrung in betriebswirtschaftlichen Kooperation von Zeitungen gesammelt. Sind solche Modelle für Verlage nicht mehr wegzudenken?

Neven DuMont: Ein regionales Medienunternehmen hat nur so viele bestimmte Ressourcen, wie aus dem Markt generiert werden können. In dem Moment, in dem unterschiedliche Verlagstruppen, sprich Vertrieb und Anzeigen, den Markt bearbeiten, ist das auf der Kostenseite gar nicht mehr darzustellen.

DuMont Schütte: Wenn Sie sich heute eine Zeitung mit einer durchschnittlichen Auflage von 100 000 vorstellen: Die hat aus der Historie heraus eine eigene Rotationsmaschine, die um die 30 000 Exemplare pro Stunde produziert. Die Zeitung ist nach drei Stunden fertig. Das heißt, die restlichen 21 Stunden steht diese Rotationsmaschine still, wenn Sie keine weiteren Aufträge hat. Da das vielen so geht, sind die Preise für Akzidenzaufträge im freien Fall und die Investitionen in die schwere Technik lassen sich nicht mehr amortisieren. Aus der Kostenbetrachtung ist es nicht nur der Verlag, also Vertrieb, Anzeigen und Redaktion, sondern auch der Produktionsprozess, der betrachtet werden muss.

Wie glauben Sie, ist der Medienmarkt in zehn Jahren geordnet?

Neven DuMont: Ich glaube, dass immer mehr Verlage unter Druck geraten werden, besonders in den Regionen, die von der Wirtschaftskraft nicht so stark sind und dass es da mit Sicherheit zu Konzentrationen kommen wird. Da wird noch einigen die Luft ausgehen.

Gerät da die Meinungsvielfalt in Gefahr?

Neven DuMont: Nicht unbedingt. Mir sind kaum Fälle bekannt, wo jemand das für eigene Zwecke ausnutzt. Verlage legen heute alle Wert auf eigenständige, unabhängige Redaktionen. Wir kommen ja immer mehr zu diesem ausgewogenen Pro-und-Kontra-Journalismus, ohne dass man sich auf eine Seite schlägt.

Wo werden die Ertragsquellen für Verlage künftig liegen?

Neven DuMont: Die Erlöse aus dem Vertrieb werden prozentual immer wichtiger. Sie müssen einbrechende Anzeigenerlöse zumindest ansatzweise auffangen. Im Osten ist es sogar schon so, dass die Verkaufserlöse über den Anzeigenerlösen liegen.

DuMont Schütte: Für uns muss das Ziel sein, die regionale Wertschöpfungskette zu vertiefen, sowie die crossmedialen Ansätze zu verbessern. Ein Ansatz dazu ist zum Beispiel unsere Beteiligung an Köln-Ticket. Da liegen die Chancen. Das soll nicht darüber hinwegtäuschen, dass wir hier in Köln auf der Kostenseite erhebliche Probleme hatten, die wir lösen müssen.

Neven DuMont: Dieser Prozess ist ja jetzt schon auf halbem Wege. Die Erlöse sind in einer Geschwindigkeit eingebrochen, wie es niemand vorhergesehen hat. Wir sind mit den Kosten hinterher gehechelt. Aber es ist inzwischen so, dass wir die Erlösrückgänge auf der Kostenseite kompensiert haben und weiter anpassen können, wenn es in dem Stil weiter geht.

Wenn Sie die Wertschöpfungskette weiter ausnutzen wollen - verlassen sie da nicht ihre Kernkompetenz?

DuMont Schütte: Die Besinnung auf die Kernkompetenz muss nicht heißen, Besinnung auf das Kerngeschäft Zeitung. Ich sage vielmehr, unsere Hauptkompetenz ist es, in unterschiedlichen Ausprägungen Informationen aufzubereiten. Wachstumsmöglichkeiten gibt es daher nicht nur aus einer Zeitungsbetrachtung.

Wie ist Ihr Fahrplan bei den elektronischen Medien? Sie sind inzwischen aus vielen Beteiligungen ausgestiegen.

DuMont Schütte: Es gehört zur normalen Entwicklung, dass man alle zwei, drei Jahre das Portfolio überdenkt bzw. bereinigt.

Stehen Entscheidungen an?

DuMont Schütte: Wir sehen uns weiter rückläufigen Umsätzen zumindest im reinen Zeitungsbereich gegenüber. Wir müssen abwarten, wie lange das weitergeht und zum gegebenen Zeitpunkt auch im Beteiligungsportfolio weitergehende Entscheidungen treffen.

Hand aufs Herz als Verleger: Werden Sie eher das Zeitungsgeschäft zurückfahren oder andere Beteiligungen?

DuMont Schütte: Da kann ich Ihnen heute keine Liste geben.

Neven DuMont: Trotz aller auch von uns möglichen Synergieeffekte muss jeder einzelne Bereich für sein eigenes Überleben sorgen. So gesehen ist das nicht nur eine Entscheidung, die wir hier von oben fällen, sondern bei der auch die Handelnden in den einzelnen Beteiligungen die Sache noch selbst in der Hand haben.

Werden Sie in Ostdeutschland sparen?

Neven DuMont: Ostdeutschland ist sehr schwierig, weil die Wirtschaft darniederliegt. Wir können dort eigentlich nur durch knallhartes Kostenmanagement überhaupt so erfolgreich wie in den letzten Jahren agieren.

DuMont Schütte: Mit einem vermeintlich positiven Effekt: Da, wo sich kein Stellenmarkt entwickelt hat, gibt es auch keine Umsatzrückgänge aus diesem Bereich. Dort hat natürlich genauso die allgemeine Werbekrise dramatische Spuren hinterlassen. Nur zum Glück hat sich das in absoluten Zahlen nicht so ausgewirkt, wie es hier im Westen der Fall war. Sicherlich haben wir in Halle eine andere Produktivität als in Köln. In Halle konnten wir Anfang der 90er-Jahre alles auf der grünen Wiese aufbauen und haben dort heute ganz andere organisatorische und innerbetriebliche Strukturen, als das hier in Köln der Fall ist. Auch scheinen die Mitarbeiter dort flexibler zu sein, was z.B. Innovationen und damit Produktivitätssteigerungen betrifft.

Heißt das, der Osten macht dem Westen was vor?

Neven DuMont: Ja, mit Sicherheit. Wir haben da sehr viel gelernt. Gerade was Kostenmanagement angeht. Der Osten hat fürs Gesamtunternehmen von Anfang an einen positiven Beitrag geleistet. Ich glaube auch, dass wir ein Vorbild sind für andere Verlage im Osten, dass man auch aus einer schwierigen Situation noch etwas machen kann.

Sie sind weiter dabei, alle Bereiche zu überprüfen. Wie steht es denn um die Buchverlage ihres Hauses, die ja auch unter Konsumflaute leiden?

DuMont Schütte: Wir wären fehl am Platz, wenn wir uns nicht immer wieder die Ergebnisse der Beteiligungen vor Augen führen würden und uns fragen: Wie lange kann man das noch akzeptieren, wann muss man entsprechende Konsequenzen ziehen? Auch bei den Buchverlagen müssen wir uns die einzelnen Bereiche genau angucken. Natürlich hat der Reisebuchverlag Probleme im Moment. Die Rückgänge dort korrespondieren mit denen der Fluggesellschaften. Das ist aber eine von äußeren Einflüssen geprägte Entwicklung, die irgendwann hoffentlich wieder vorbei ist. Das soll aber nicht heißen, dass dieser Bereich damit auf Dauer defizitär bleiben kann.

Neven DuMont:

Der Buchmarkt insgesamt ist sehr schwierig, der Buchhandel geht zurück. Auf der anderen Seite glauben wir, dass wir Marken haben, die etwas Wert sind, aus denen man etwas machen kann. Mit gebremsten Tempo könnten wir da jetzt weitergehen.

Wie stellen sie sich das vor?

DuMont Schütte: Wir haben im Reisebuchbereich unterschiedliche Preisstrategien. Natürlich muss man sich aktuell das Billigsegment ansehen. Wenn man heute für 19 Euro nach Mailand fliegen kann und unsere Bücher sind möglicherweise teurer als der gesamte Flug, dann muss man auch darauf reagieren.

Ein klares Ja zum DuMont-Buch?

DuMont Schütte: Auf jeden Fall! Nur müssen wir uns auch in diesem Segment den veränderten Rahmenbedingungen stellen.

Wenn es um Kosten geht, müssen Sie dann auch Ihr Fernsehengagement auf den Prüfstand stellen? Das ist doch bisher eine Lizenz zum Geldverbrennen...

DuMont Schütte: Es muss wirtschaftlich sein. Wir sind, zumindest was das "Kölner Fenster" bei TV NRW betrifft, noch in einer Experimentierphase. Wir sind erst im Oktober 2002 in den Markt hineingegangen. Gemeinsam mit den übrigen Gesellschaftern müssen wir sehen, inwieweit das Engagement fortgesetzt werden soll. Dabei spielen die medienrechtlichen Regularien eine maßgebliche Rolle. Wir können nicht aus dem 24-Stunden-Regional-Programm ein Erotik-Programm machen, nur damit es refinanzierbar ist.

Sie sind viertgrößter Zeitungskonzern Deutschlands und trotzdem Familienunternehmen. Bleibt das so?

DuMont Schütte: Die Eigentümer bestehen aus zwei Familien-Stämmen. Wir als Geschäftsführer sind Vettern dritten Grades zueinander. Bisher hat es funktioniert, und wir gehen davon aus, dass es in der Zukunft auch funktioniert. Das darf allerdings nicht in ein dynastisches Denken umschlagen, sondern wir müssen das System immer wieder im Hinblick auf modernes Management überprüfen.

Neven DuMont: Wir bekommen immer wieder Anfragen von verschiedenen Medienhäusern oder Instituten zu unserem Familienmodell. Viele finden es gut, dass bei uns noch der Verleger ursprünglicher Prägung spricht. Inhabergeführte große Verlage sind eine aussterbende Spezies. Letztendlich sind natürlich die Zahlen entscheidend, ob es funktioniert oder nicht.

Ist es absehbar, wie lange sich Ihr Vater Alfred Neven DuMont noch im Verlag engagiert?

Neven DuMont: Er ist seit 13 Jahren im Aufsichtsrat und vor kurzem 76 geworden. Er zieht sich schon sukzessive zurück, indem er sich längere Auszeiten gönnt. In seiner Funktion als Aufsichtsrats-Vorsitzender mischt er aber noch mit. Wir sind sehr dankbar, dass wir solche Hochkaräter im Aufsichtsrat haben, von denen man eine Menge lernen kann.

Und Ihr Vater, Herr DuMont Schütte?

<<p>b>DuMont Schütte: Mein Vater ist zum 31.12.2002 aus dem Aufsichtsrat ausgeschieden und bleibt dem Gremium als Ehrengast erhalten. Im Übrigen feiert er im Juni seinen 80. Geburtstag.

Ist es Ihr Wunsch, die Familienunternehmenstradition fortzuführen?

DuMont Schütte: Das fragen Sie mich bitte in 20 Jahren noch mal ...

Neven DuMont: Bei den Kindern muss Neigung, Talent und Bildung zusammenkommen. Die Chancen dazu werden aber immer geringer, weil die Anforderungen an diesen Job immer höher werden. Eins ist klar: Ein Großteil des Kapitals der Familie steckt in der Firma. Deshalb finde ich es persönlich auch wichtig, dass sich jemand in der Familie mit dieser Materie auskennt. Ich glaube nicht, dass ein derartiges Unternehmen die richtige Geldanlage ist, wenn ich ganz einem Fremdmanagement vertrauen muss.

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