Headhunter Rickert: "Wir brauchen eine Verjüngung"
Aufsichtsräte: "Keine Ahnung vom Geschäft"

Headhunter Rickert über die Qualität von Aufsichtsräten.

DÜSSELDORF. Dieter Rickert, 62, gilt als Deutschlands renommiertester Headhunter. Sein Netzwerk knüpfte er bereits in den Siebzigerjahren als Redenschreiber von Hans-Günther Sohl, dem Ex-Thyssen-Chef und einstigen Präsidenten des Bundesverbands der Deutschen Industrie. Rickert war Mitbegründer der exklusiven Personalagentur Interconsilium und ist seit 1998 mit einem eigenen Unternehmen als Personalberater tätig.

Herr Rickert, Deutschlands Aufsichtsräte sehen sich als strategische Sparringspartner des Vorstands - ein realistisches Selbstbild?

Nein. Die meisten Aufsichtsräte haben von dem Geschäft keine Ahnung, das der Vorstand betreibt. Obwohl wir mehr über Corporate Governance reden, hauen mich die meisten Aufsichtsräte der deutschen Wirtschaft in dieser Funktion nicht vom Stuhl.

Warum?

Viele Posten werden durch Banken besetzt, die sich so einen Informationsvorsprung über die Geschäftslage ihrer Kreditkunden zu verschaffen suchen. Ich glaube nicht, dass man in jeder Branche gleich gut mitreden kann. Wer als Vorstand einer Bank einen guten Job macht, muss nicht zwangsweise ein professioneller Aufsichtsrat für einen Automobil- oder Elektronikkonzern sein, weil er von dem Geschäft meist wenig Ahnung hat.

Man kann sich doch einarbeiten...

Ja - wenn man genug Zeit investiert. Davon sind wir aber weit entfernt. Gerade Räte mit vielen Mandaten bereiten sich nicht selten auf der Fahrt zur Aufsichtsratssitzung vor.

Sitzen die falschen Leute in Deutschlands Aufsichtsräten?

Fehlt es an Branchenwissen und Vorbereitungszeit, muss man dem Vorstand folgen. Oder aus dem Bauch argumentieren.

Oft übernimmt der scheidende Vorstandsvorsitzende den Aufsichtsratschefposten. Der wird sein Geschäft doch nicht von heute auf morgen verlernen...

Das kann gut gehen, gehört als Automatismus aber abgeschafft. Vor allem, wenn ein Unternehmen schlecht läuft und Veränderungen angesagt sind, ist die Konstellation schlecht. Jede Veränderung durch den neuen Chef ist Kritik am Vorgänger, der allein durch seine Anwesenheit als Bremser wirkt.

Werden also bei der Auswahl der Aufsichtsräte die falschen Kriterien angelegt?

Die Crux ist doch: Es gibt meistens gar kein Auswahlverfahren. Statt auf funktionale Erfahrung und Branchenkenntnis zu achten, werden diese Posten vergeben wie Ehrenämter. Steht eine Besetzung an, wird überlegt, wer kann mir nützen, wer kann mir helfen, bin ich einem was schuldig - man kennt sich ja untereinander.

Das kann schnelle Entscheidungen fördern...

Aber die Folge ist doch: Ein Vorstand der Firma A sitzt im Aufsichtsrat der Firma B, ein Vorstand der Firma B sitzt im Aufsichtsrat der Firma A - diese Überkreuzverflechtungen müssten verboten werden. Da genehmigen die einen Gehälter und Optionsplan für die anderen - und umgekehrt.

Brauchen wir frisches Blut in Deutschlands Aufsichtsräten?

Ja. Viele Räte kleben zu lange an den Mandaten. Wir brauchen eine Verjüngungskur.

Wo sehen Sie den Nachwuchs?

Es gibt genügend Topleute aus der zweiten Ebene, die heute kaum für Aufsichtsratsjobs herangezogen werden. Dabei sind sie oft das Rückgrat ihres Unternehmens. Warum soll ein Aufsichtsratsposten für einen Automobilkonzern, bei dem Marketingexpertise erwartet wird, nicht von einem Manager aus der zweiten Ebene eines erstklassigen Markenartiklers bekleidet werden? Das passiert in Deutschland nur alle sieben Pfingsten.

Manfred Engeser

Quelle: WirtschaftsWoche

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