Immelt kassiert das Erbe seines Vorgängers: GE entdeckt die Wurzeln wieder

Immelt kassiert das Erbe seines Vorgängers
GE entdeckt die Wurzeln wieder

Anderthalb Jahre nach seinem Wechsel an die Spitze von General Electric kündigt Jeffrey Immelt einen radikalen Strategiewechsel an: Der GE-Chef korrigiert den Kurs seines Vorgängers Jack Welch.

FAIRFIELD. Es ist noch nicht sehr lange her, da erinnerten die Jahrestreffen der Top-600-Manager des US-Riesen General Electric Co. an römische Triumphzüge. Und die gipfelten, nachdem GE Jahr für Jahr die eigenen Rekorde gebrochen hatte, in der Ansprache des Triumphators, des schon legendären GE-Chefs John F. genannt "Jack" Welch. In diesem Jahr ist auch bei GE alles anders. Die Stimmung ist gedämpft, manche sagen gar gedrückt, als Jeffrey Immelt, Welshs Nachfolger, sich jetzt im Badeort Boca Raton (Florida) an seine Leute wendet: "In den vergangenen zwölf Monaten gab es keinen einzigen Tag, der normal war."

Der Mischkonzern mit seiner Produktpalette von Kühlschränken über Flugzeugtriebwerke bis hin zu Finanzdienstleistungen hat gerade eines seiner schlimmsten Jahre hinter sich. 2002, das war das Annus horribilis von GE, ein Schreckensjahr. Erst kam die Bilanzierungspraxis ins Gerede, dann die exorbitanten Pensionsvergütungen des Ex-Chefs Welch. Und zum ersten Mal seit neun Jahren legte GE keinen zweistelligen Gewinnzuwachs hin. Auch die Aktie geriet ins Straucheln, stürzte von ihrem Höchststand um 61%. Die Aussichten für 2003 sind nicht viel besser. Immelts Warnung: "2003 wird hart und brutal."

Deshalb muss der GE-Chef jetzt das Ruder herumreißen. "Wir müssen das Unternehmen verändern", verkündet er, "und wir werden das Unternehmen verändern." Die strategische Neuorientierung macht vor allem eines deutlich: Immelt will sich von allem abheben, was seinen legendären Vorgänger Welch einst erfolgreich machte. Sein Ansatz: Back to the roots. Das Ziel: Wachstum in den traditionellen Industriesparten, dem Kerngeschäft von GE, und Reduzierung der Finanzdienstleistungen, die Welshs Wachstumstreiber waren. Dazu mehr Serviceleistungen, innovative Produkte und vor allem der Ausbau des Vertriebes. Wofür Immelt sich jetzt einsetzt, macht GE-Vize und NBC-Chef Bob Wright deutlich: "Das rückgängig zu machen, was Jack Welch initiiert hat."

Der Druck, der jetzt auf dem GE-Chef lastet, ist dabei enorm. Immelt muss dafür sorgen, dass der Konzern den Umsatz künftig auch wieder ohne Zukäufe steigert. Die rasant gestiegenen Einnahmen haben Investoren misstrauisch gemacht. Sie fragten sich, wie GE in den vergangenen Jahren so schnell wachsen konnte. Zwischen 1994 und 2002 hat sich der Umsatz von 60 Mrd. $ auf 131,7 Mrd. $ mehr als verdoppelt. GE streitet aber ab, hier getrickst zu haben. Um das nach den vielen Bilanzskandalen in den USA angeknackste Vertrauen der Investoren zurückzugewinnen, will Immelt GE nun transparenter machen. Er verspricht mehr Information zu den Geschäftsbereichen, zu Übernahmen und Finanzgeschäften.

Diese Veränderungen werden von Investoren zwar begrüßt. Gleichzeitig bezweifeln jetzt aber viele, ob GE überhaupt noch schnell genug wachsen könne, um an die Erträge der neunziger Jahre anzuschließen. Im größten Geschäftsbereich, GE Power Systems, rechnet man mit einem 20-prozentigen Geschäftsrückgang; und der Bereich GE Aircraft Engines, der der Flugzeugindustrie zuliefert, leidet deutlich unter der flauen Branchenkonjunktur.

Mittlerweile ist GE so groß geworden, dass es den Umsatz um 5 Mrd. $ steigern müsste, um die Chance zu haben, auch 2003 den Gewinn wieder um 10 % zu steigern. Mitarbeiter argumentieren dagegen, die Größe sei ein Vorteil, wenn GE ein global agierendes Unternehmen werden wolle, das unabhängig von Konjunkturzyklen wachse.

Da Immelt selbst an das Wachstum glaubt, führt er eine Reihe bestehender Projekte fort. Umfangreiche Investitionen in Märkten wie China gehören dazu, um dort Marktanteile zu gewinnen. Die Förderung von Forschung und Entwicklung steht ganz oben auf seiner Liste. So will GE in München 50 Mio. $ investieren und ein neues Forschungszentrum errichten. Vor allem will Immelt eines: GE zum serviceorientierten und aggressiverenVertriebsunternehmen wandeln. Dazu braucht der Manager, der selbst aus dem Vertrieb kommt, leistungsbereite Mitarbeiter. Also verbringt er einen Teil seiner oft zwanzigstündigen Arbeitstage mit den Vertrieblern, predigt Kundenfreundlichkeit, schafft hinderliche Bürokratie ab, bastelt an Boni und anderen Anreizen.

Dabei fällt er immer durch seinen Enthusiasmus auf. Unermüdlich betont er, wie nötig Teamwork ist. In Mitarbeitergesprächen ist er zwar so neugierig wie sein Vorgänger Welch, doch weniger tyrannisch.

Mögen Insider behaupten, der fordernde Führungsstil sei nicht besser geworden, eines hat sich geändert seit den Tagen von Jack Welch: keiner muss mehr dessen aufbrausende Art ertragen. Ob Immelt mit seinem eigenen Plan nun ebenso erfolgreich ist, wird sich weisen. "Wenn es boomt, ist keiner bereit, nur ein Quentchen dazuzulernen", sagt ein Mitarbeiter. "Nun müssen wir beweisen, ob wir es ernst damit meinen, dass die Veränderung unser bester Freund ist."

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