Interview
Alle fünf Jahre ein neues Geschäftsfeld

Alan G. Lafley, Chief Executive Officer des US-Konsumgüterriesen Procter & Gamble, spricht im Interview mit dem Handelsblatt über Wella, Wachstum und Akquisitionen.

Herr Lafley, laut Philosophie von Procter & Gamble sollten Manager regelmäßig in den Supermarkt gehen und mit den Konsumenten sprechen. Wann haben Sie das das letzte Mal getan?

Das war vor zwei Wochen in den USA. Wobei ich im Supermarkt häufig nur beobachte, wie und was die Konsumenten einkaufen, um ihren Entscheidungsprozess nicht zu beeinflussen. Das direkte Gespräch mit dem Verbraucher suche ich vor allem in Schwellenländern. Ich versuche, mir ein Bild zu machen, wie die Menschen dort leben, und besuche sie, wenn möglich, zu Hause.

P&G ist umstrukturiert worden, konzentriert sich stärker auf große Marken und hat viele Managemententscheidungen zentralisiert. Kritiker sagen, P&G hätte dadurch ein Stück seiner Unternehmenskultur verloren. Was entgegen Sie?

Wir haben die neue Struktur eingeführt, um unser Innovationstempo zu erhöhen und schneller zu wachsen. Die Welt wird globaler, und mittlerweile geht es ganz schnell, dass eine gute Idee, die irgendwo auf der Welt geboren wird, an einen anderen Ort gelangt. In der neuen Struktur sorgen die Länderorganisationen für die Nähe zum jeweiligen Markt und den Konsumenten. Sie arbeiten zugleich mit den vier globalen Geschäftseinheiten zusammen, um von deren Know-how, Größe und Innovationskraft zu profitieren.

Und sind Sie schneller geworden?

Als wir die Marke Pantene gekauft haben, haben wir sieben Jahre gebraucht, um sie in 80 Ländern der Welt einzuführen. Als wir die Marke vor drei, vier Jahren rundum erneuert haben, dauerte es 18 Monate, bis die neue Produktlinie in diesen Märkten lanciert war.

Hat sich die Unternehmenskultur verändert?

Unsere Kernwerte wie Vertrauen, Integrität oder der Siegeswille haben sich nicht geändert. Auch nicht unser Anspruch, das Leben der Menschen jeden Tag ein bisschen zu verbessern. Wir haben hart daran gearbeitet, diese Werte und Prinzipien zu erhalten. Wir haben allerdings von unseren Mitarbeitern verlangt, enger zusammenzuarbeiten, noch mehr zu kooperieren und die Zuständigkeitsgrenzen, innerhalb derer sie bisher gearbeitet haben, zu überwinden.

Wie viel Gestaltungsspielraum hat die deutsche Organisation?

Wenn unsere deutschen Manager Entscheidungen treffen, dann sind wir auch in 99 Prozent der Fälle gut beraten, der zu folgen und sie zu unterstützen.

Wo sehen Sie P&G in fünf Jahren? Hat das Unternehmen dann ein neues Geschäftsfeld betreten?

Mit Sicherheit. Nicht, dass ich jetzt schon genau weiß, welches das sein wird. Aber es ist einfach ein Teil unserer 166jährigen Geschichte, dass wir spätestens alle fünf Jahre ein neues Geschäftsfeld betreten. Das kann durch Akquisitionen geschehen, aber wir wollen auch weiterhin vor allem organisch wachsen - in den nächsten Jahren vor allem im Bereich Gesundheits- und Schönheitspflege. Wenn man die letzten vier Jahre betrachtet, haben Akquisitionen abzüglich Verkäufe im Durchschnitt weniger als einen Prozentpunkt unserer Wachstumsrate ausgemacht.

Aber die Akquisition von Wella bringt Procter & Gamble doch ein ganzes Stück schneller voran?

Ich kann zu Wella nicht viel sagen, weil hier noch die Frist des offiziellen Übernahmeangebots läuft. Aber soviel: Wir sind sehr glücklich über diese Akquisition. Es ist für uns ein strategischer Schritt. Die Übernahme stärkt unsere Position im Endverbrauchergeschäft mit Haarpflegeprodukten wie auch im Duftbereich und bringt uns in das weltweite Friseurgeschäft. Wella und P&G ergänzen sich bei den Geschäftsfeldern und auch geographisch sehr gut.

Wenn Sie sich stärker auf das margenträchtigere Geschäft der Gesundheits- und Schönheitspflege konzentrieren wollen, ist es dann noch sinnvoll, den Bereich Nahrungsmittel und Getränke zu behalten, der sich eher unterdurchschnittlich entwickelt?

Der Bereich macht über 3 Mrd. $ Umsatz. Das Kaffeegeschäft läuft gut und ist sehr profitabel, ist aber begrenzt auf Nordamerika. Unsere Snackmarke Pringles gehört zu unseren Ein-Milliarde-Dollar-Marken und die Marke Punica läuft sehr gut in Deutschland. Im Moment wäre es nicht sinnvoll, das Geschäft ganz aufzugeben. Wir müssen zeigen, dass wir innovativ genug sind, um dieses Geschäft weiter ausbauen zu können.

Oder durch Zukäufe zu wachsen?

Das geht grundsätzlich natürlich auch (lacht).

P&G hat 12 Marken, die mehr als eine Milliarde Dollar Umsatz machen. Welche wird die Nummer 13 sein?

Olay oder Oil of Olaz, wie sie in Deutschland heißt. Das wird noch vor Ende Juni sein.

Angesichts der Konflikte zwischen der arabischen und der westlichen, vor allem der amerikanischen Kultur: Glauben Sie, dass der Trend zu globalen Marken, die von Amerika aus die Welt erobern, gestoppt wird?

Unsere Geschäfte im Mittleren Osten ausgenommen Iran und Irak laufen gut. Marken wie beispielsweise Tide werden dort hergestellt und es sind arabische P&G-Mitarbeiter und arabische Händler, die mit arabischen Konsumenten arbeiten. Die meisten unserer Marken werden in den Märkten als lokale Marken wahrgenommen. Wir haben keine amerikanische Marken-Ikone wie Coca Cola. Vielleicht werden noch Pampers und Pringles mit Amerika assoziiert. Wir sind aber keine amerikanische sondern eine internationale Firma. Die Hälfte unseres Umsatzes machen wir außerhalb Nordamerikas.

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