Interview
Das Schweigen der Manager

Die interne Kommunikation funktioniert nicht, die Vorstände wissen nicht, was läuft, und die Manager reden nicht Klartext, wirft Kommunikationsprofi Fred Maro den Unternehmen vor.

Herr Maro, wie kann es angehen, dass ausgerechnet in der Kommunikationsgesellschaft mit allen Segnungen von E-Mails bis Videokonferenzen die Kommunikation in den Unternehmen im Argen liegt?

Maro: In den Betrieben ist die Kommunikation reduziert auf Datenaustausch. Die Menschen meinen, es genügt, wenn sie sich gegenseitig Informationen geben. Dass parallel zu den vielen Daten immer auch Emotionen ausgetauscht werden, realisieren sie nicht.

Woran machen Sie das fest?

Man setzt auf Videokonferenzen, investiert viele 100 000 Dollar in dieTechnik, aber die Menschen kennen sich nur vom Bildschirm. Dann reden die Leute aneinander vorbei. Schon die Frage, ob der Kollege Kinder hat, kann nur mit "ich glaube, ja" beantwortet werden. Diese Menschen kennen sich nicht, sie treffen sich nur einmal pro Woche zum Faktentausch. Aber das ist nur ein kleiner Teil der Unternehmenskommunikation... Eins kommt zum anderen: Die einen drücken sich missverständlich aus, die anderen hören nicht zu, sie schalten einfach ab. Und zwar in dem Moment, indem sie glauben, sie hätten die Daten begriffen. Keiner macht sich die Mühe, nachzuhaken. "Habe ich Sie richtig verstanden..?" Stattdessen haut man sich nur Statements oder Forderungen um die Ohren.

Eine neue Studie besagt, dass den Unternehmen neun Arbeitstage pro Jahr wegen Kommunikationsmängeln verloren gehen. Können sie sich dann diesen Umgangsstil leisten?

70 bis 80 Prozent alles Gesagten ist missverständlich, aber vieles wirkt sich - zumGlück - nicht weiter schlimm aus. Gefährlich wird es aber, wenn die wirtschaftliche Lage so kritisch ist wie heute.

Was heißt das konkret?

Wenn die Unternehmensführer mit dem Rücken zur Wand stehen, interpretieren die Mitarbeiter bereits das Atemholen. Schon ein Schnaufen kann alles Mögliche bedeuten: Erleichterung, Verunsicherung oder dass man nur eine Pause gewinnen will. Je härter die Zeiten, umso mehr interpretieren die Menschen, denn das Symptom ist immer dasselbe: Je schlimmer es einem Unternehmen geht, umso weniger redet die Spitze Tacheles. Von den Managern kommt nur Nebulöses. Sie stehen unter hohem Leistungsdruck, fürchten um ihren Job und sind unsicher. Sie wollen sich nicht festnageln lassen, damit ihre Fehler nicht nachweisbar sind. Deshalb werden Manager auch immer entscheidungsunfreudiger.

Und damit haben sie Erfolg?

Es wirkt wie ein Code: Wer sich kompliziert ausdrückt, klingt klug. Je komplexer, desto wichtiger wirkt es. Es ist eine Image-Frage.

Zieht sich das durch alle Hierarchieebenen?

Die Nachahmungseffekte in den Unternehmen sind immens. Legt ein Vorstandsvorsitzender ein bestimmtes Verhalten an den Tag, machen es die nächsten drei Ebenen darunter nach. Ich habe schon mit einem deutschen Vorstandschef eine Wette abgeschlossen, als dieser nicht glauben wollte, dass er ein zu strenges Regiment führt: Von einem auf den anderen Tag wechselte er von Krawatten zu Fliegen. Nach 14 Tagen kam der Erste auch mit Fliege, in drei Wochen folgten ihm große Teile seines Stabes. So ist es in allem:beim Brief-Stil, beim E-Mailen und beim Umgangsstil.

Was schließen Sie daraus?

Dass nie die Mitarbeiter ein Unternehmen kaputt machen, sondern immer die Führungskräfte. In die Krise fahren es die, die die Verantwortung tragen. Ein gut gehendes Unternehmen kann jede Putzfrau regieren. Spannend wird es, wenn es schlecht läuft. Dann entstehen typischerweise Sprachprobleme, und das ist oft der Moment, in dem man sich an uns wendet. Jedenfalls, wenn Vorstände oder Geschäftsführer klug genug sind zuzugeben, dass etwas nicht rund läuft. Typischerweise schrillen die Alarmglocken, wenn sich Abteilungen gegenseitig Beinchen stellen, erste Kunden abspringen und scheinbar keiner schuld hat. Erst beim dritten großen Kunden wachen sie auf.

Aber keiner kommt darauf, dass es die interne Kommunikation ist, diezur Krise beiträgt?

Vor allem widmen sich die Chefs nur einem Thema: der Kostenseite.Keiner fragt, warum hakt es wirklich?

Stattdessen passiert was?

Die Kostenbremse führt zum Übertakten der Mitarbeiter: Die Mitarbeiterzahl wird reduziert. Dann bekommen die Verbleibenden immer mehr Arbeit aufgehalst, in immer kürzeren Zeitlimits. Sie erhöhen ihr Handlungstempo, auch gedanklich. In einer Besprechung sind sie in Gedanken schon in der nächsten. Keiner kümmert sich mehr ausführlich um ein Thema.

Und dann?

Jemandem, der schon 60 Mitarbeiter führt, die direkt an ihn berichten, drückt man zusätzliche Aufgaben aufs Auge. Völlig übertaktet werden die Menschen entscheidungsunfähig. Nach zwei Monaten bricht die Leistung aller ein, man verliert den Überblick und reagiert neurotisch.

Demnach ist das - wie Sie es nannten - Übertakten eine der größten Gefahren für Unternehmen?

Ja, das eingangs erwähnte Sicherheitsdenken der Manager in eigener Sache und das Übertakten - das sind die großen Gefahren. Eine Spirale kommt dann in Gang: Die Angestellten sitzen bis 22 Uhr im Büro und bekommen in der Folge private Probleme. Das wiederum führt zu zusätzlichen Belastungen. Übrigens: Es gibt kaum übertaktete Vorstände, sie haben Stäbe, die ihnen die Informationen beschaffen, und jeder hat mehrere Assistenten. Diese arbeiten allerdings dann auch wieder lange und viel.

Die Symptome sind überall gleich

?

Sichere Indikatoren sind, wenn der Vertrieb sich abstrampelt, um Kunden zu gewinnen, die der Innendienst dann vergrätzt. Wenn sich plötzlich alle gegenseitig die Schuld daran zuweisen. Oder: Sparen ist angesagt, die Wasserköpfe sollen abgebaut werden. Aber dann rasiert man Marketing und Vertrieb, obwohl gerade die den Umsatz bringen.

Und die Mitarbeiter schlagen keinen Alarm, wenn sie übertaktet sind?

Überforderung wird nie nach oben reported. Keiner gibt nach oben zu, wenn er überlastet ist, das könnten ihm die Vorgesetzten als Unfähigkeit auslegen. Eher reden die Mitarbeiter mit Headhuntern. Aber wer Vorstand ist, bekommt ohnehin keine ungefilterten Informationen mehr. Kein Abteilungsleiter bekennt, "es herrscht Hauen und Stechen im Betrieb, und bei den Mitarbeitern habe ich ein Glaubwürdigkeitsdefizit". Deshalb leben Vorstände nicht in der realen Welt ihres Unternehmens.

Was raten Sie ihnen?

Schon kleine Verhaltensänderungen auf Vorstandsebene können viel bewirken: Klartext ist der Schlüssel zur Lösung. Aber keinesfalls vage Drohungen ausstoßen. Und damit alles lähmen.

Das Interview führte Claudia Tödtmann

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