Interview
DZ-Bank-Chef Brixner: „Ungeduld beim Wachstum“

Vorstandschef Ulrich Brixner über Managementfehler, Kirch-Kredite und einen Börsengang von Tochterunternehmen.

Herr Brixner, können Sie eigentlich noch mit Ihrem Stellvertreter Uwe Flach produktiv zusammenarbeiten?

Ganz hervorragend sogar. Warum sollte ich denn nicht?

Die Hauptversammlung hat in der vergangenen Woche Uwe Flach wegen seiner Verantwortung für das Kreditengagement bei der insolventen KirchMedia in Höhe von 400 Millionen Euro nicht entlastet - auch auf Ihren Wunsch hin.

Einspruch. Den Kollegen Flach ebenso wie die anderen ehemaligen Vorstände der DG-Bank nicht zu entlasten, war ein Vorschlag des Aufsichtsrats. Uwe Flach und ich haben uns, wie der gesamte Vorstand, dem Votum angeschlossen. Aber um es klar und deutlich zu sagen: Die Entlastung ist nur aufgeschoben wegen einer Sonderprüfung der Bundesanstalt für die Finanzdienstleistungsaufsicht (BAFin) bei allen Banken, die Kredite an KirchMedia gegeben haben.

Der Vorgang ist ungewöhnlich. Werden Sie Schadensersatz von den damaligen DG-Vorständen verlangen?

Der Aufsichtsrat wird sich den Prüfungsbericht genau ansehen und dann entscheiden, ob Fehler gemacht worden sind oder alles ordnungsgemäß verlaufen ist. Schadensersatz ist derzeit kein Thema. Wir sollten wegen der verschobenen Entlastung den Ball flach halten.

Ganz nach dem Motto: Bloß kein Aufsehen, bloß keine Verantwortlichen benennen?

Nein, keineswegs. Bei unseren Volksbanken und Raiffeisenbanken vor Ort müssen Vorstände schon wegen fauler Kredite über wenige Millionen Euro gehen, da können wir als Spitzeninstitut des Genossenschaftsverbunds bei dem Kirch-Kredit nicht den Mantel der Nächstenliebe über den Verantwortlichen ausbreiten. Aus dem früheren DG-Bank-Vorstand sind aber nicht einzelne herausgepickt worden. Das wäre in der Tat eine Schuldzuweisung. Vielmehr ist der komplette Vorstand noch nicht entlastet worden. Sobald der Aufsichtsrat Klarheit hat, wird er die Entscheidung bekannt geben. Das trägt trägt Uwe Flach mit.

Müssen Sie den Kirch-Kredit vollständig abschreiben?

Die DG-Bank war lange bei KirchPayTV, also dem Bezahlsender Premiere, engagiert. Der damalige Vorstand hat die Kredite dann zu KirchMedia umgeschichtet. Mit den Filmrechten und den Anteilen an der Senderfamilie ProSiebenSat1 Media AG ist das wesentlich risikoärmer. Für beides gibt es eine Reihe ernsthafter Interessenten.

Was sollen die bezahlen?

Selbst die Prüfer des BAFin stehen vor der Frage: Wie KirchMedia bewerten? Müssen sie den Wert des Filmbestands mit null Euro ansetzen? Gut möglich, dass in vier oder sechs Wochen ein Investor die Firma für einige Milliarden Euro kauft! Wir stellen uns nicht auf einen Großschaden ein.

Trotzdem schwankt Ihre Prognose für die Risikovorsorge in diesem Jahr zwischen 300 und 700 Millionen Euro - die Differenz entspricht genau der Höhe des Kirch-Kredits.

Zufall. Wir werden bei Kirch keine 400 Millionen Euro verlieren. Das Problem sind vielmehr die Risiken im Mittelstandsgeschäft. Da sind wir in bester Gesellschaft mit der Konkurrenz: Die weiter lahmende Konjunktur bringt einen Großteil des Mittelstands in Bedrängnis, weil dessen Eigenkapitaldecke häufig zu dünn ist. Deshalb ordnen wir unseren Kreditbestand neu. Mitte Juli wissen wir mehr. Bei Großkrediten haben wir inzwischen eine klare Kappungsgrenze gezogen: Neue Kredite über 350 Millionen Euro gibt es bei uns nicht mehr. Schlechte Bonitäten und Engagements über diesem Limit bauen wir ab - bislang immerhin 2,9 Milliarden Euro.

Die DG-Bank hat in den vergangenen zwei Jahren Kredite über zwei Milliarden Euro abschreiben müssen - ein Offenbarungseid einer gescheiterten Kreditpolitik. Wie nah stand die Bank am Abgrund?

Es gab Fehler in der Kreditpolitik. So hat sich die DG-Bank 1997 zur zentralen deutschen Mittelstandsbank erklärt. Das kann man ja tun, mit vielen Werbebroschüren und viel Marketing. Nur muss man dieses Hand in Hand mit den örtlichen Genossenschaftsbanken tun, wenn man das Spitzeninstitut eines dezentralen Verbundes ist. Die DG-Bank hat sich aber in vielen Fällen direkt beim Mittelstand engagiert - und das bezahlen wir heute teuer.

Sie geben das Mittelstandsgeschäft jetzt auf?

Mittelstandskredite, zwischen 1,5 Millionen und 30 Millionen Euro, wird es weiterhin geben - aber nur zusammen mit der örtlichen Volksbank oder Raiffeisenbank. Die DG-Bank hatte diese Subsidiarität nicht ernst genug genommen, sie hat den Markt der Volksbanken nicht respektiert - und die Kompetenz ort Ort oft missachtet.

Warum so eine Geschäftspolitik?

Ein Fall von Ungeduld beim Wachstum. Es musste alles schneller gehen. Vor allem aber der Wunsch, ganz vorne mitzuspielen in der Bankenlandschaft und sich dafür eine Kundenbasis zu schaffen. Dafür gab es überall Niederlassungen, die alle bemüht waren, ihre Existenzberechtigung nachzuweisen - und den Genossenschaftsbanken unnötig Konkurrenz machten. Wir drehen das um: Wenige Niederlassungen, viele Kooperationen. Die DZ Bank wird sich auf wenige, wichtige Standorte zurückziehen. Bestehende Direktkredite werden zu den Banken vor Ort umgeschichtet oder gekündigt.

Weshalb kam die Fusion beider Spitzeninstitute DG- und GZ-Bank so spät?

Es gab eine grundsätzliche Diskrepanz über die künftige Ausrichtung eines gemeinsamen genossenschaftlichen Spitzeninstituts. Die GZ-Bank sah sich vor allem als Zentralinstitut und Servicepartner der Volks- und Raiffeisenbanken - und hat damit auch Geld verdient. Die DG Bank hatte stark auf Expansion gesetzt, das Management wollte immer überall dabei sein, hatte den Ehrgeiz, Global Player zu werden. Da sind viele Fehler gemacht worden, etwa beim Kauf von Beteiligungen in Osteuropa.

Die DG-Bank wollte ein großes Rad im Investmentbanking spielen, vor allem an Neuen Markt. Was passiert mit dieser Altlast?

Das Investmentbanking wird mit dem Firmenkundengeschäft zusammengelegt. Unser Ziel: Ein Kunde des gehobenen Mittelstands soll in der Bank nur noch einen Ansprechpartner haben, der alle Produkte der Bank anbietet.

Die DZ steht trotz dieser Anstrengungen weiter auf wackeligen Beinen. Wie können Sie Ihre Kapitalbasis stärken?

Wir sind ein großer Konzern mit starken Töchtern, etwa der R+V Versicherung, derBausparkasse Schwäbisch Hall oder der Fondsgesellschaft Union Investment. Alle gehören zu den ersten im Markt - und sollen wachsen. Dafür brauchen wir frisches Kapital. Wir denken deshalb mittelfristig über Börsengänge nach. Vor allem die Versicherung und die Fondsgesellschaft haben beste Perspektiven. Aber auch ein Partner, der im gleichen Geschäft tätig ist, wäre willkommen, sofern er bereit ist, Geld in die Hand zu nehmen, um gemeinsam neue Produkte zu entwickeln oder neue Märkte zu erschließen. Allerdings muss die Mehrheit bei uns bleiben - egal, ob Börse oder Partner. Es geht uns nicht um ein Disinvestment.

Wann wagen Sie den nächsten Schritt und bringen die DZ Bank an die Börse?

Das ist stark abhängig vom Marktumfeld. Vor drei Jahren hatte ich das Thema Börsengang von Genossenschaftsfirmen erstmals intern angesprochen und gemerkt: Die Zeit ist noch nicht reif. Das ändert sich. Wir nehmen gedankliche Anleihen bei anderen Instituten, etwa bei Natexis Banque Populaires oder Crédit Agricole, die bereits an der Börse notiert sind. Sicher gehen wir selbst nicht in den kommenden zwei oder drei Jahren an die Börse, aber wir müssen vorbereitet sein für diesen Schritt.

Und wenn der Kapitalmarkt nicht mitspielt?

Die französischen Genossen von der Groupe Banques Populaires haben ein sehr interessantes Modell ins Gespräch gebracht: Dass die Mitglieder der örtlichen Volksbanken Anteile am Spitzeninstitut erwerben können und somit am Substanzwachstum des gesamten Verbunds teilnehmen. Das wäre auf deutsche Verhältnisse gut übertragbar - und eine attraktive Story.

Quelle: WitschaftsWoche

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