Interview
„Eine neue Kultur schaffen“

Citigroup-Privatkundenchef Robert Willumstad über Wachstum in der Bankenkrise.

Willumstad, 56, ist President der Citigroup, Chairman und Chief Executive Officer der Citigroup Consumer Group. Er verantwortet das weltweite Kreditkarten- und Privatkundengeschäft. Nach 20 Jahren bei der Chemical Bank stieß er 1987 zum Vorgängerunternehmen der Citigroup. Seither arbeitet er an der Seite von Sandy Weill und gilt an der Wall Street als aussichtsreichster Nachfolgekandidat für den Chefsessel.

Mr. Willumstad, wie kommt es, dass die deutschen Banken sich alle über das derzeit miese Geschäft vor allem auch mit Filialen beschweren, nur Sie nicht?

Auch in den USA hieß es lange, das Filialgeschäft sei nicht profitabel. Wir haben gezeigt, dass es nicht nur profitabel, sondern auch ein Wachstumsgeschäft ist. Die Mentalität haben wir auch in Deutschland oder Japan.

Wie setzt sich die Citigroup im hart umkämpften Feld der Finanzdienstleister von der Konkurrenz ab?

Bei allem, was wir tun, versuchen wir, die Kosten zu drücken, effizient zu sein, Technologie einzusetzen und unsere Kunden unbürokratisch zu bedienen. Wir wollen die Besten sein. Wir haben das größte Kreditkartengeschäft weltweit und das größte Finanzierungsgeschäft für Privatkunden. Im Zweigstellengeschäft sind wir zwar nicht die Größten, aber dort haben wir die höchsten Umsätze und die niedrigsten Kosten pro Filiale. Wir ermutigen unsere Leute, sehr wettbewerbsorientiert zu sein.

Besteht da nicht die Gefahr, zu innovativ zu sein und ein zu hohes Risiko einzugehen?

Unser Fokus liegt sehr viel stärker auf Produkten und Vertriebswegen als bei anderen Geschäftsbanken. Ich versuche, Entscheidungen über das Geschäft so tief unten in der Organisation zu erlauben, wie es nur irgend geht. Diejenigen, die mit den Kunden umgehen, wissen schließlich am besten, wo Innovation möglich ist. Bei anderen Instituten gibt es oft ein stärkeres Filtersystem mit Komitees und Überprüfungen. Wir gehen Risiken ein, aber solange wir sie vorher verstehen, ist das okay.

Sie konzentrieren sich mit Ihren Filialen auch in Deutschland auf Nischenmärkte, während die anderen ihren Kunden alle möglichen Serviceleistungen flächendenkend in ganz Deutschland anbieten müssen. Müssen Sie das wirklich?

Auch in den USA gab es eine Chemical Bank, eine Manufacturers Hanover, eine Chase und eine Citibank an jeder Ecke. Drei davon sind jetzt zu einer Bank zusammengeschmolzen. Manche Leute halten gerne an der Vergangenheit fest, an üppigen Büros und Marmorgebäuden. Deutsche und Dresdner Bank haben tausende von Filialen. Wir arbeiten in Deutschland seit langem profitabel, weil wir uns auf eine Hand voll profitabler Produkte konzentrieren statt darauf, Monumente, sowohl physischer Natur als auch was das Image betrifft, aufzubauen. Viele europäische Banken haben einfach nie so auf die Profitabilität und den Kunden geachtet. Sie sind nicht willens, die schweren Entscheidungen über Zweigstellenschließungen und Personalabbau zu treffen.

Cross Selling, das Verkaufen verschiedenster Finanzprodukte an einen Kunden, wird immer wieder als Argument für Allfinanzkonzerne wie Citigroup und Allianz-Dresdner Bank angeführt. Funktioniert das überhaupt?

Die größten Erfolge haben wir damit in den Filialen, wo man in direktem Kundenkontakt steht. Ein Wertpapiermakler in einer Citibank macht rund 80 Prozent des Umsatzes eines professionellen Brokers bei einem Full-Service-Unternehmen wie Merrill Lynch. Das ist ein ziemlich guter Wert - und außerdem 50 bis 60 Prozent besser als bei den meisten unserer Banken-Konkurrenten. Beim Kreditkartengeschäft und im Kreditgeschäft, wo viel über Technologie läuft, ist das schon schwieriger, und die meisten Schwierigkeiten haben wir im Versicherungsbereich.

Kritiker werfen Ihnen vor, Ihr Wachstum komme vorwiegend aus Akquisitionen. Ist diese Strategie auf Dauer durchzuhalten?

Akquisitionen sind eine unserer Kernkompetenzen. Nicht weil es der einzige Weg ist, zu wachsen - wir beabsichtigen auch organisch zu wachsen. Aber wer in einer sich konsolidierenden Industrie nicht zurückbleiben will, muss einfach mitspielen. Tatsache ist, wer seine Kosten nicht in den Griff bekommt, wird früher oder später gekauft, weil er nicht wettbewerbsfähig ist.

Längst nicht alle Akquisitionen im Finanzbereich sind geglückt, wie bringen Sie denn die verschiedenen Kulturen erfolgreich zusammen?

Man muss eine neue Kultur schaffen. Der beste Weg, das zu erreichen, ist das Management zu mischen. Manchmal habe ich dabei die größten Schwierigkeiten mit unseren eigenen Leuten, die glauben, sie hätten das Sagen, weil wir die Käufer sind. Nein, die Besten haben das Sagen, und manchmal heißt das eben auch, sich von seinen eigenen Leuten zu trennen.

Citigroups Privatkundengeschäft liefert Quartal für Quartal ein konstantes Gewinnwachstum von mehr als 25 Prozent. Fürchten Sie, dass Ihre Verwicklung in die Negativschlagzeilen zu Enron und Worldcom dem ein Ende setzen könnte?

Wir sind uns der Gefahr des Imageschadens bewusst. Auch auf der Privatbankenseite könnte das seine Auswirkungen zeigen. Leute, die einem ihr Geld anvertrauen sind sehr sensibel, was diese Dinge betrifft. Unser Ruf ist das Wichtigste, was wir haben.

Interview: Michael Baumann, New York

Quelle: WirtschaftsWoche

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