Interview
Jäger des verlorenen Vertrauens

Seine Idee des Reengineering macht James Champy berühmt. Im Gespräch mit dem Handelsblatt gesteht er: Den Faktor Mensch hat er dabei weit unterschätzt. Das soll sich ändern.

War die Restrukturierungsrevolution der neunziger Jahre ein Erfolg oder ein Fehlschlag?

Ich glaube, sie war ein Erfolg. Wir haben unsere Gedanken als revolutionär bezeichnet, aber ich glaube, die Revolution entfaltet sich erst, sie geht weiter.

Viele Manager denken heute bei dem Wort Umstrukturierung unwillkürlich an Kürzungen. Bedauern Sie das?

Bedauerlich finde ich nur, dass einige Manager sich dem Gedanken der Neuorganisation nicht öffnen. Da liegt ein großes Problem, nicht für mich persönlich, aber für sie und ihre Firmen. Schon allein das Wort führt dazu, dass sich die Leute verschließen.

Hätten Sie vielleicht die Belange der Menschen stärker berücksichtigen sollen?

Wir haben in den letzten 50 Jahren nichts Neues gefunden, wie man das Verhalten in Unternehmen oder das menschliche Verhalten ändern könnte - und in den letzten zehn Jahren schon gar nicht.

Es ist verblüffend, dass man einen Geschäftsprozess zwar in ein paar Tagen neu strukturieren kann, es aber immer noch Jahre dauert, ihn zu verankern. Peter Drucker argumentierte, dass es genauso schwierig ist, die Unternehmenskultur, das Verhalten in einem Unternehmen, zu ändern, wie die Mentalität eines Landes zu beeinflussen.

Ich wollte das nie wahrhaben und hielt daran fest, dass es viel leichter umzusetzen ist. Jetzt aber bin ich der Überzeugung, dass die Zyklen der Veränderung um einzelne Prozesse herum und die Art und Weise, wie wir Geschäfte führen, in Jahrzehnten und nicht in Monaten oder einzelnen Jahren gemessen werden sollten.

Kann die Kultur eines Unternehmens überhaupt neu gestaltet werden?

Ja, das glaube ich. Aber es dauert fünf bis zehn Jahre. Ein Mangel, den man der Idee der Restrukturierung ankreiden könnte, ist vielleicht, nicht erkannt zu haben, dass die Prozessveränderungen sich innerhalb einer größeren Unternehmenskultur abspielen - und die zu ändern, dauert Jahre.

Ihr neuestes Buch dreht sich um das so genannte "X-Engineering". Was versteht man darunter ?

X-Engineering dehnt die Neugestaltung der Abläufe über die Grenzen des Unternehmens aus. Zwar haben die meisten Firmen die notwendigen Umstrukturierungen noch nicht abgeschlossen. Aber die nächste große Chance liegt darin, die Unternehmensabläufe in der Zusammenarbeit mit anderen neu auszurichten - und zwar nicht nur an den Berührungspunkten.

Es geht also nicht nur darum zu sagen: "Mein Verkaufsprozess passt nicht zu deinem Kaufverhalten." Es geht wirklich sehr viel tiefer.

Dazu muss man verstehen, wie eine Firma funktioniert und wie ihre Kunden agieren und wie die Prozesse aussehen könnten, wenn sie grundlegend neu organisiert werden.

Schaut man sich eine Transaktion an, die im Briefverkehr abgewickelt wird, dann kostet sie große Firmen einige hundert Dollar. Wird das Geschäft telefonisch abgeschlossen, liegen die Kosten bei vielleicht zehn oder zwanzig Dollar. Setzt man das Internet ein, kostet das Ganze nur noch Cents.

Übertragen auf die gesamte Versorgungskette könnten sich außerordentliche Einsparungen ergeben - 30 bis 40 Prozent sind dabei nicht aus der Luft gegriffen, und zwar sowohl für den Verkäufer als auch für den Käufer.

Man spricht nun schon seit geraumer Zeit über eine virtuelle Organisation ohne Grenzen. Aber die Organisationen scheinen sich nicht allzu sehr geändert zu haben?

Das ist richtig. Das Mittel der Wahl ist das Internet. Und es ist das Internet, mit Hilfe dessen die Prophezeiung einer Grenzüberschreitung in der nächsten Generation schließlich wahr werden wird.

Das andere große Thema ist, wie tief die Veränderung gehen wird. Hier geht es um eine sehr tief greifende Form der Zusammenarbeit mit den Zulieferern und den Kunden. Dieser Arbeit liegen Theorien der Harmonisierung, der Standardisierung und der Transparenz zugrunde. Solche Ideen werden von den Unternehmen nicht ohne weiteres angenommen. Das wird ein schweres Stück Arbeit.

Nehmen Sie zum Beispiel das Schlagwort "Transparenz": Die meisten Unternehmen gehen von der Voraussetzung aus, Betriebsgeheimnisse schützen zu müssen. Dabei ist es in Wahrheit so, dass 95 Prozent von dem, was sie tun, exakt dem entspricht, was auch ihre Wettbewerber machen.

Wenn man sich ihre Unternehmensprozesse anschaut, dann unterscheiden sie sich in Nichts von denen ihrer Rivalen. Diese Vorstellung ist für Manager natürlich schwer zu akzeptieren.

Aber die Idee einer grenzenlosen Organisation setzt Transparenz voraus - den Willen, offen zu sein und alle Vorgänge offen zu legen. Mit Ausnahme der Prozesse natürlich, die wirklich für die eigene Firma charakteristisch und unverwechselbar sind.

Welche Unternehmen wenden X-Engineering mit Erfolg an?

Dell und Cisco Systems sind vielleicht die Anwender des X-Engineering schlechthin. Michael Dell hat mit einer ganzen Reihe dieser Prinzipien angefangen, wie zum Beispiel der Abstimmung der Produktion auf die Kundenwünsche - das war sein kundenorientierter Ansatz. Und wenn man sich anschaut, wie er diese Methode auch auf die Versorgungskette ausgedehnt hat, dann kann man sagen: Dell hat eine Versorgungskette der Meisterklasse aufgebaut, die seine Zulieferer operativ in hohem Maß integriert.

Für Cisco gilt das Gleiche, besonders wenn man die Kundenseite betrachtet. Das sind Unternehmen, die mit den Prinzipien der Transparenz, der Harmonisierung und Standardisierung angefangen und sie erfolgreich umgesetzt haben.

Netzwerke, die wirklich auf Zusammenarbeit basieren, bringen viele stärkere Abhängigkeiten untereinander mit sich. Aber wie legt man den Nutzen zwischen den verschiedenen Mitgliedern fest?

Das ist eine sehr wichtige Frage. Und die Antwort: Es funktioniert nicht,ist, dass es nicht funktioniert, wenn man den Nutzen nicht aufteilt. Jeder muss die Gespräche mit der Überzeugung aufnehmen, dass der hauptsächliche Anreiz im finanziellen Nutzen für alle Beteiligten liegt. Sonst spielt auch nicht jeder mit.

Eines der Probleme der Reorganisation und einer der Hauptgründe für den oft geäußerten Ärger darüber ist es, dass vor allem die Aktionäre davon profitieren. Die Steigerung der Effizienz wurde auf dem Rücken der Arbeitnehmer ausgetragen - weil keine wirklichen Restrukturierungen vorgenommen wurden, sondern nur Kürzungen.

Das Ergebnis war, dass die Hälfte der Arbeitnehmer die doppelte Arbeitslast trug und die Kunden tatsächlich schlechter, nicht besser bedient wurden. Die Kosten wurden gesenkt und die Aktionäre profitierten - und das war alles.

Lässt sich "X-Engineering" auf Firmen in Brasilien und Indien genau so anwenden wie auf Unternehmen in den USA und Westeuropa?

Mit der Zeit werden sie die Ideen des "X-Engineering" annehmen müssen, denn was sich im Grunde in vielen dieser Länder vollzieht, ist die Auslagerung der Arbeit in den Fertigungsprozessen. Und nur ein Unternehmen, das gelernt hat, wie man "X-Engineering" äußerst professionell anwendet, wird sich in diesen Ländern durchsetzen und wachsen.

Die Restrukturierung hat einer riesigen Beraterbranche auf die Beine geholfen. Ist "X-Engineering" ein weiteres Produkt für die Berater oder können die Unternehmen die Idee selbst umsetzen?

Ich glaube, dass Unternehmen in einem gewissen Maß immer auf Ratschläge von außen angewiesen sind. Aber tatsächlich müssen sie beim X-Engineering selbstständiger vorgehen. Im Grunde ist dabei nämlich die Geschäftsstrategie betroffen.

Es gilt also zunächst, die eigene Geschäftsgrundlage zu überdenken. Gibt es eine Grundlage, die darüber hinausgeht, nur ein Billiganbieter zu sein? Wir befinden uns in einer Phase, in der die Produkte stark auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten werden. Jeder steht unter Kostendruck. Aber keiner will den Wettbewerb dauernd über den Preis austragen. Das wäre eine tödliche Abwärtsspirale.

Also stehen die Firmen vor der Herausforderung, darüber nachzudenken, wie eine neue Geschäftsgrundlage aussehen könnte. Das ist harte Arbeit. Kein Berater der durch ihren Laden rauscht, kann Ihnen dabei helfen. Sie müssen wirklich die Bedürfnisse ihrer Kunden auf dem Markt verstanden haben.

Unternehmen werden zunehmend nicht als Maschinen verstanden, sondern als eine Gemeinschaft von Menschen. Die Betonung liegt auf Beziehungen und nicht auf Abläufen. Wie bringen Sie das in Einklang mit Ihren Theorien?

Man braucht beides. Die Beziehungen müssen auf Vertrauen basieren. Besonders der grenzüberschreitende Aspekt des "X-Engineering" bedarf vertrauensvoller Beziehungen. Die Firmen wissen, dass sie mit ihren Kunden und Zulieferern in einem Boot sitzen, so dass jeder in diesem Netzwerk einen Nutzen daraus ziehen kann. Es muss Vertrauen da sein und die Beziehungen müssen so gestaltet sein, dass sie Zusammenarbeit gestatten.

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ZUR PERSON

James Champy ist Chairman der Unternehmensberatungsarms des IT Perot Systems. -Dienstleisters Besser bekannt ist er allerdings als einer der federführenden Gestalter der Umstrukturierungsbewegung der neunziger Jahre. Das Buch "Reengineering the Corporation", das er 1993 zusammen mit Michael Hammer verfasst hatte, verkaufte sich weltweit über zwei Millionen mal.Es verkaufte sich über zwei Millionen Mal und verschaffte Champy den Status eines internationalen Guru.Champy und Hammer bezeichneten ihr Buch als "Manifest für eine Wirtschaftsrevolution".Die Neuausrichtung des Unternehmens wurde Anfang der neunziger Jahre zur großen Wirtschaftsidee schlechthin. In ihrem Gefolge etablierten sich die Unternehmensberater als völlig neue Branche. Die Botschaft an die Firmen lautete, die Organisationen müssten ihre Schlüsselprozesse definieren und neu strukturieren, um sie so effizient wie möglich zu gestalten. Periphäre Prozesse sollten gestrichen werden - und damit auch die abseits des Kerngeschäfts eingesetzten Mitarbeiter. "Nicht automatisieren, sondern kappen", lautete das Leitmotiv der Restrukturierer, das Hammer prägte.

Die Autoren lösten eine Kürzungswelle aus. Unternehmen in der ganzen Welt kappten im Namen der Reorganisation ihre Geschäftszweige und ihre Mitarbeiter. Als der menschliche Zoll, den der Stellenabbau kostete, deutlich wurde, setzte eine Gegenreaktion ein. In der Fortsetzung "Reengineering Management", die Champy 1995 geschrieben hat, argumentiert er, dass auch das Management selbst bittere Pillen schlucken müsste. Doch die Firmenbosse waren nicht bereit, Selbstversuche zu unternehmen. Die Revolution der Reorganisation kam ins Stocken. Champy blieb seiner Sache trotzdem treu.

In seinem jüngsten Werk "X-Engineering the Corporation" führt er aus, die Manager müssten jetzt über die reine Neuausrichtung hinausgehen und Grenzen überspringen (das "X" im Schlagwort steht für das Kreuzen, das Überqueren von Trennlinien), die sie nie vorher überschritten hätten.

Die Barrieren zwischen einem Unternehmen, seinen Kunden und Zulieferern - und sogar zwischen den Wettbewerbern - fallen, meint Champy. Das Internet mache es möglich, Prozesse über die Grenzen der Organisationen hinweg neu zu gestalten.

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