Interview
Leidenschaft gesucht

Bei allen Restrukturierungen haben die Unternehmen eine entscheidende Frage vergessen: Wo soll die Energie für neue Aktionen herkommen? Managementlehrer Ridderstrale rät, endlich Leute einzustellen, die von ihrem Beruf begeistert sind.

Ihrem Buch "Funky Business" wurde von einigen Kritikern fehlende Praxisnähe vorgeworfen. Wie lassen sich Ihre Ideen praktisch umsetzen?

Ich meine, wir sind äußerst praxisorientiert. Wir machen deutlich, dass Erfolg davon abhängt, die richtigen Leute an Bord zu nehmen, einen großen, übergeordneten Geschäftszweck zu formulieren, Prozesse der Weltklasse aufzubauen, klare Prioritäten zu setzen, der Organisation Leidenschaft einzuflößen und hartnäckig zu sein. Es gibt keine Patentlösung für den Erfolg. Kluge, harte Arbeit hat sich immer ausgezahlt und wird sich immer auszahlen.



Klingt altmodisch.

Ja. Die Leute hatten angenommen, "Funky Business" drehe sich nur um die "New Economy". Das stimmt nicht. Tatsächlich geht es uns darum, wie Unternehmen in Zukunft überleben und gedeihen können.



Was braucht ein Unternehmen, um morgen erfolgreich arbeiten zu können?

Als Erstes musst du schnell sein. Geschwindigkeit ist eine Funktion von Masse und Energie. Je niedriger die Masse und je größer die Energie, desto größer ist die Geschwindigkeit. Viele Unternehmen waren und sind davon besessen, ihre Masse zu reduzieren. Sie haben ausgelagert, umstrukturiert und verzweifelt verkleinert. Dabei haben sie aber den zweiten Teil der Gleichung vergessen: die Energie. Jetzt wird es Zeit, dass die Unternehmen mit dem Umstrukturieren aufhören und mit der Zufuhr neuer Energie anfangen.



Wie führt man einer Organisation neue Energie zu?

Als Erstes muss man das Thema wechseln - die Unternehmen reden viel über Kernkompetenzen. Die aber bedeuten nichts ohne "Kernleidenschaft", also die Identifizierung mit dem, was man tut, warum man es tut und mit wem man es tut. Organisationen könnten damit anfangen, Leute einzustellen, die von ihrem Beruf begeistert sind.

In der Realität halten sich die Unternehmen von leidenschaftlichen Leuten direkt fern. Lieber stellen sie verlässliche Langweiler ein statt passionierte Enthusiasten mit dem Hunger nach Veränderung. Sie füllen ihre Ränge mit Zauderern, die wollen, dass die Zukunft gleich bleibt, anstatt Leute anzuwerben, die die Zukunft gestalten wollen. Dabei können wir uns ganz sicher sein, dass die Zukunft nicht immer nur das Gleiche bringt.



Also müssen sich die Unternehmen den Emotionen der Leute nähern?

Ja, sie müssen anregen, vitalisieren und kompetente Menschen begeistern. Sie müssen verstehen, dass zwischen dem, was sie verkaufen, und zwischen dem, was ihre Kunden kaufen, sehr oft ein himmelweiter Unterschied liegt. Ein Manager von Harley-Davidson hat einmal gesagt, dass die Firma es einem 43-jährigen Buchhalter ermöglicht, sich in schwarzes Leder zu werfen, durch Kleinstädte zu sausen und den Leuten Angst einzujagen. Harley-Davidson verkauft Motorräder, aber gleichzeitig auch Träume.

Die Natur des Wettbewerbs selbst hat sich verändert. Früher ging es nur um Produkte. Dann wurden Produkte plus Dienstleistungen daraus. Jetzt dreht sich das Geschäft um die Schaffung emotionaler Erfahrungen. Wir haben uns aus einer Welt der Dinge, die man anfassen kann, in eine Welt fortbewegt, in der es darauf ankommt, den Dingen eine menschliche Note hinzuzufügen. Emotionale Erfahrung ist keine Frage von noch mehr Logik oder Vernunft. Sie ist eine Frage der Zuneigung, der Intuition, des Verlangens und der Lust.



Sie haben formuliert, die Unternehmen müssten eine "temporäre Monopolstellung" aufbauen. Was meinen Sie damit?

Für einen kurzen Moment in Zeit oder Raum muss man einzigartig sein. Aus diesem Blickwinkel besteht kein Unterschied zwischen Microsoft und Madonna, Palm Pilot und Pablo Picasso. Also müssen Unternehmen auf unerwartete Weise innovativ sein. Die Unbekannten und Unsichtbaren haben keine Wettbewerber.

Überlegen Sie einmal, warum Nokia so erfolgreich ist. Die Firma ist nicht im Besitz einer bahnbrechenden Technologie, derer die Wettbewerber nicht habhaft werden könnten. Aber Nokia hat erkannt, dass ein Wettbewerbsvorteil mehr ist, als nur eine großartige Technik zu besitzen, die am besten organisierte Gesellschaft zu sein oder die besten Zulieferer zu haben. Das ist zwar alles außerordentlich wichtig, aber es gibt dir keinen großen Vorsprung, weil deine Wettbewerber nicht viel anders agieren.

Wettbewerbsvorteile müssen auf anderem Gebiet geschaffen werden. Man muss eine Kultur der Leidenschaft herstellen, die Phantasie und Gefühle fördert - Ideen und Vorstellungsvermögen. Das funktioniert, denn während es einfach ist, ein Produkt zu kopieren, ist es fast unmöglich, die Kultur der Leidenschaft, wie sie bei Nokia zu sehen ist, zu kopieren.



Welche Lehre sollten wir aus dem Niedergang der Dotcoms ziehen?

Eine schlechte Idee wird nicht zum Geniestreich, nur weil man sie im Internet platziert. Im Grunde geht es immer nur darum, Geld zu verdienen - mehr Einnahmen als Kosten zu haben. Um das sicherzustellen, braucht man eine zeitweilige Monopolstellung. Hinter diesem Monopol muss irgendeine einzigartige Innovation stehen - und nicht nur eine weitere Sorte Vanilleeis.



Den Unternehmen wird gerade nahe gelegt, besonders ihre talentiertesten Kräfte zu fördern. Wie steht es um die Durchschnittsmitarbeiter? Wird sie diese Vorgabe nicht demotivieren?

Der Unterschied zwischen den Besten und dem Rest wächst. So ist es nun einmal im Leben. Entscheidend sind in vielen Firmen nicht so sehr die Kernkompetenzen, sondern diejenigen, die sie umsetzen. Das ist die begrenzte Zahl von Leuten in einer Organisation, die tatsächlich über die Fähigkeiten verfügen, Produkte und Dienstleistungen einzigartig zu machen - Bill Joy von Sun Microsystems und Brian Wilson von den "Beach Boys".

Wir finden diese Nomaden des Wissens überall. Wir finden sie im Sport - das Fußballteam von Liverpool mit oder ohne Michael Owen. Wir finden sie in den Medien - CNN und Larry King. Und wir finden sie in der Wirtschaft - Bill Gates hat einmal behauptet, wenn dreißig Leute Microsoft verlassen würden, stünde das Unternehmen vor der Pleite.



Sie vertreten die Meinung, dass wir in eine Welt aus Stammesorganisationen eintreten. Wie wirkt sich das auf Unternehmen aus?

Kluge Unternehmen wissen, dass sie ein organisatorisches Stammesgefüge aufbauen müssen, in dem die Leute gemeinsame Charakteristika oder Interessen teilen können, ob das die Besitzverhältnisse, die Kultur, die Haltung oder was auch immer sind. In zunehmendem Maße werden Werte den kleinsten gemeinsamen Nenner bilden, der die Gemeinschaft zusammenhält. Der einfachste Weg, die Leute dazu zu bringen, deine Werte zu teilen, ist es, gleich Mitarbeiter einzustellen, die das eh schon tun.

Immer mehr Organisationen werben jetzt Leute mit der passenden Einstellung an und bringen ihnen dann die Fähigkeiten bei, die sie für ihren Job brauchen. Sie glauben einfach nicht an die Idee, kluge Köpfe ins Unternehmen zu holen und ihnen dann auf Lehrgängen eine Gehirnwäsche zu verpassen. In der Realität ist es einfach so, dass, wenn man heute jemanden mit den relevanten Kenntnissen einstellt, dieses Wissen drei Monate später schon überholt sein kann. Und es ist einfacher, unsere Fähigkeiten zu verändern als unsere Grundwerte.





ZUR PERSON



Jonas Ridderstrale fällt auf unter seinen Kollegen an der Stockholmer School of Economics. Ganz in schwarz gekleidet, mit kahl rasiertem Schädel sieht er nicht gerade aus wie der typische Professor einer Business School oder wie ein Management-Guru. International bekannt geworden ist Ridderstrale als Koautor des Bestsellers "Funky Business".

Als das Buch im Jahr 2000 erschien, hat es bei den Managern einen Nerv getroffen. Für einige wurde das Werk zur Bibel über die schöne, neue Welt der High-Tech-Wirtschaft. Andere kritisierten den Mangel an praktischen Ratschlägen und taten es als typische Ausgeburt seiner Zeit ab.

Während sich die Kritiker immer noch über die Vorzüge des Buches streiten, bereisen Ridderstrale und sein langjähriger Arbeitskollege Kjell Nordström weiter die Welt und rufen die Manager dazu auf, ihr Verhalten zu revolutionieren.

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