Interview mit Christin Lagarde, Chefin der Kanzlei Baker & McKenzie
Leitwölfin mit Gefühl

Christine Lagarde ist eine Revolution für Baker & McKenzie, der drittgrößten Anwaltskanzlei der Welt: Sie ist die erste Frau als Chairman, sie war bei ihrer Wahl die jüngste Partnerin der Firma und sie ist als Französin erst der zweite nicht-amerikanische Chef des Unternehmens.

CHICAGO. Ihre Erfolge sind beeindruckend: Seit sie Baker & McKenzie übernahm, stiegen die weltweiten Einnahmen um 22 Prozent auf eine Milliarde Dollar. Mit 63 Kanzleien auf der ganzen Welt gilt die Firma wegen ihrer Internationalität als "UNO unter den Anwaltskanzleien". Im Februar wählte das "Wall Street Journal" Lagarde zur fünfterfolgreichsten Geschäftsfrau Europas.

In den vergangenen Monaten steuerte sie das Unternehmen durch die schwerste Zeit, seit sie die Leitung 1999 übernahm. Zwar starb kein Angestellter von Baker & McKenzie beim Anschlag auf das World Trade Center, doch sahen sich die Anwälte mit einer Unmenge von Klientenanfragen konfrontiert. Hinzu kam das Debakel von Enron. Lagarde gibt offen zu, dass sie bewegt war von der E-Mail-Flut besorgter Mitarbeiter, die sie zwischen dem 11. September und heute erreichte. Pendelnd zwischen ihrem Wohnort Paris, wo auch ihr Mann und ihre 14 und 16 Jahre alten Söhne leben, und der Zentrale in Chicago, versuchte sie Mitarbeiter verschiedenster Nationalitäten, verteilt auf alle Kontinente, zu beruhigen.

Madame Lagarde, wie unterscheidet sich männlicher von weiblichem Management-Stil?

Männer sind generell sehr wettbewerbsorientiert, mit größeren Egos als weibliche Führungskräfte. Frauen suchen eher den Konsens, versuchen Teams zu bilden und diese in eine abgestimmte Richtung zu führen. Ich sehe Männer immer als Führer eines Rudels. Gibt es keinen Konsens, ist ihnen das egal.

Welche Fähigkeiten haben Sie in einer von Männern dominierten Branche so weit gebracht?

Es ist ein Job, der die Fähigkeit erfordert zuzuhören, sanft, unterbewusst aber doch bestimmt Menschen in eine Richtung zu führen, die gemeinsam festgelegt wurde.

Wie hat der 11. September das Management verändert?

Es hat die Wahrnehmung der Menschen für Risiken geändert. Damit kam ein stärkeres Gefühl auf für Beistand, Mentoring und den Wunsch nach Sicherheit: Nicht alles als stillschweigend voraus setzen, nicht immer glauben, die Mitarbeiter sind willens, 14 Stunden täglich zu arbeiten, dass sie manchmal das Bedürfnis haben, zu reden. Unsere Partner mussten offener sein für die Ängste unsere Klienten und die Ängste junger Anwälte um ihren Job.

Wie war die Reaktion Ihrer islamischen Kollegen auf die Anschläge?

Es war ein interessanter Test für mich als Frau. Direkt nach dem 11. September musste ich entscheiden, ob unsere jährliche Partner-Konferenz in Hongkong abgesagt wird, oder ob wir sie in kleinem Rahmen abhalten. Noch aufgewühlt von den Anschlägen verschickte ich als erstes eine E-Mail, die sich negativ über gewisse Züge der islamischen Religion äußerte. Ich wollte das Geschäft wie gewohnt weiter betreiben, nicht aufgeben, gemeinsam Stärke zeigen - sich nicht beeindrucken lassen von einem Haufen Wahnsinniger. Und ich erwähnte, was Fundamentalisten unter der Sharia tun, wie sie Frauen schlimmer als Hunde behandeln.

Einer meiner ägyptischen Partner rief mich dann an und sagte: "Du bist Chefin einer sehr heterogenen Organisation. Ich verstehe, was Du sagen willst und meine Frau versteht es auch. Aber Du solltest solche Äußerungen nicht öffentlich machen." Ich fragte, warum nicht, wenn es das sei, was ich glaubte? Er sagte, es käme darauf an, wie man Kulturunterschiede wahrnähme, wie viel Respekt man Menschen zolle, die an andere Dinge glaubten und die in ihrem Glauben nicht so weit gingen, dass ich sie Wahnsinnige nennen würde. Ich habe daraufhin nicht meine Meinung geändert aber ich habe mein Statement zurückgezogen und eine Nachricht an meine islamischen Kollegen geschickt, um die Sache zu erklären.

Und was stand drin?

Es war eine private und vertrauliche Nachricht um auszudrücken, dass ich ihre Religion respektiere und dass ich weiß, dass sie sie mit Toleranz und Respekt praktizieren.

Kurz darauf folgte das nächste Problem: Wie hat das Enron-Arthur-Andersen-Debakel Ihre Arbeit verändert?

Ich bin entschieden der Meinung, dass wir reine Anwälte bleiben müssen. Wir dürfen uns nicht in multidisziplinäre Aktivitäten wagen. Ich glaube, Enron-Andersen ist ein lauter Weckruf für Kanzleien, die daran dachten in verschiedene Geschäftsfelder zu expandieren. Man kann nicht einen großen Einnahmenfluss erwarten, wenn es Bereiche gibt, bei denen man gegenüber dem Klienten offen und ehrlich die Meinung sagen muss, auch wenn man riskiert, diesen Kunden zu verlieren.

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