Interview mit Firmenchef Gerhard Schmid
Mobilcom: Teile und herrsche

Der künftige UMTS-Anbieter Mobilcom sucht 1 800 Leute und will das Wachstum durch Zellteilung meistern. Kern jeder Zelle bleibt Gründer Gerhard Schmid. Im Interview mit dem Handelsblatt spricht er über seine Firma, seine Pläne, Visionen und Strategien.

Wie bewältigt Mobilcom den Übergang vom kleinen schnellen Serviceprovider zum großen Netzbetreiber?

Schmid: Diese Veränderung ist eine Herausforderung für uns, ein Lernprozess, der ein paar Jahre dauern wird. 1997 machten wir 300 Millionen Mark Umsatz. Drei Jahre später setzen wir vier Milliarden Mark um. Dieses Wachstum müssen wir bewältigen: die neue Größe und, damit verbunden, den Einstieg in neue Märkte. Ich versuche dennoch, das Klima und die Kultur, die wir ursprünglich hatten, zu bewahren - durch Vorleben.

Was ist die Mobilcom-Kultur?

Einfach machen, nicht so sehr diskutieren, nicht so detailliert durchplanen, sondern versuchen, den einfachsten, schnellsten Weg zu gehen. Wer schneller am Markt ist, hat mehr Erfolg als derjenige, der mit einem ganz ausgefeilten Konzept kommt.
Es gibt so viel zu tun, da hat keiner Zeit, Pflöcke einzuschlagen und Kompetenzen abzugrenzen. Wer das macht, wird überrollt. Durch das schnelle Wachstum haben die Führungskräfte nicht mehr so viel Zeit, sich mit jedem zu beschäftigen. So wächst die Eigenständigkeit beim Einzelnen. Das geht durch alle Ebenen. Viel Verantwortung haben die Einzelnen zwar offiziell nicht, aber sie haben ein offenes Spielfeld. Zu sagen: "Du bist jetzt dafür verantwortlich", ist eines. Dem Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, tatsächlich verantwortlich zu sein, ist etwas anderes.
Wir vergeben keine Urkunde und sagen: "Ab sofort bist Du dafür verantwortlich", sondern wir vergeben Aufgaben und sagen: "Das ist Dein Job, darin musst Du Dich versuchen." Dann kann der Mitarbeiter sich ausbreiten, so weit er will. Irgendwann schafft er's nicht mehr, von der Kapazität her.

Mobilcom hat - so sagen Sie - flache Hierarchien. Wie geben Sie Ihren Mitarbeitern eine langfristige Perspektive?

Durch Zellteilung. Motivation kommt nicht dadurch, dass man Stufen einführt, damit eben jeder eine Stufe hat. Ab einer gewissen Größe lähmt das.
Bei Mobilcom versuchen wir, das quer zu machen: Als wir Internet machen wollten, haben wir Freenet, eine Internet-Company gegründet. Inzwischen hat das Unternehmen 160 Leute.
Dann kamen wir darauf, einen Application-Service-Provider zu machen, der Software im Internet an Mittelständler vermietet. Seit 15. September ist die "Mobilcom e-business GmbH" online und steht neben Freenet. Da gibt es keine Zwischenwelt. Beide Unternehmen haben jeweils zwei hierarchische Stufen. Wenn uns dann einfällt, dass wir jemanden brauchen, der sich um die Vermarktung im Internet kümmert, dann gründen wir eben eine Company daneben. Dann haben wir irgendwann jemanden, der sagt, ich muss mich ums Inkasso kümmern. Also machen wir eine Company für die gesamte Gruppe. Wir versuchen durch Zellteilung, durch Auslagerung von Aufgaben in eigene Gesellschaften, die Hierarchie in zwei Stufen zu fahren. Wir werden also immer breiter.

Wird sich Ihr Managementstil mit dem Wachstum ändern?

Er hat sich ja schon geändert. Ich habe früher keine Protokolle gemacht; jetzt habe ich auch damit zu tun. Management kann man nicht lernen. Jeder hat seinen eigenen Stil. Management heißt, Menschen für sich zu gewinnen, Menschen zu motivieren, etwas für mich zu tun. Das ist das, was unter dem Strich bleibt. Mein Stil hat zwei wesentliche Kennzeichen: viel Freiheit und viel Konsequenz.

Wie viele Leute brauchen Sie für UMTS?

Wir haben Glück, dass wir UMTS eigentlich nur als "add on" haben. Vertrieb, Verwaltung, Kundenservice, das steht ja alles. Das Einzige, was wir noch brauchen, ist das Netz. Dafür werden wir 1 800 Leute einstellen.
In der Aufbauphase liefert Ericsson die Infrastruktur, von France Telecom kommen Berater, die das Netz planen und aufbauen. Auch später brauchen wir Leute, doch der große Aufbau ist in den nächsten zwei Jahren.

Wo finden Sie die 1 800 neuen Leute?

Auf dem klassischen Weg. Ich habe Berge von Initiativbewerbungen. Wir haben nur 20 Positionen durch Headhunter besetzt. Der Bereich, in dem es um den Netzaufbau geht, ist eine kleine Branche, da kennt jeder jeden. Unser "Mitarbeiter wirbt Mitarbeiter"-Programm ist deshalb sehr erfolgreich. Da gibt es für jeden, der einen neuen Kollegen wirbt, Prämien bis zu 5 000 Mark.

Wie lange werden Sie noch personell wachsen?

Jemand, der sich in der Telekommunikation tummelt und in der Mediengeschichte unterwegs ist, der wird in den nächsten fünf Jahren immer weiter wachsen. Da ist kein Ende abzusehen.
Wer hätte vor drei Jahren gedacht, dass wir Netzbetreiber für Multimedia werden. Wer hätte vor fünf Jahren gedacht, dass wir den drittgrößten deutschen Online-Dienst mit Freenet haben? Im B2B-Internet-Geschäft bauen wir einen Application-Service-Provider auf. So lange Mobilcom etwas Neues einfällt, so lange wachsen wir.

Werden Sie in das Geschäft mit Inhalten einsteigen?

Inhalte sind zwar wichtig, aber sie haben bei uns kaum Auswirkung auf die Zahl der Mitarbeiter. Wir sind keine Content-Produzenten, sondern Content-Verpacker und werden kaum Redakteure beschäftigen.

Welche Rolle spielt die von Mobilcom geplante Gründung einer Bank?

Mit dem Handy von unterwegs aus bezahlen, dieser mobile Bezahlvorgang ist für mich die Killerapplikation im künftigen Netz. Selbst Online-Banken sind darauf nicht eingerichtet. Wenn Sie heute zu einer Online-Bank gehen, dann kommen die mit fünf Formularen. Das kann ich keinem Kunden zumuten. Ein Kreuzchen muss genügen, damit der Kunde die Payment-Funktion erhält. Darauf sind die Banken nicht eingestellt. Wenn ich einer Bank sage, ich habe 10 000 Kunden pro Tag, haben die noch nicht mal die Systeme, das zu verarbeiten. Da haben wir uns überlegt, das müssen wir selber machen. Noch in diesem Jahr werden wir dafür eine Partnerschaft mit jemandem abschließen.

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