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Interview: Team-Coach für Europa

Kasper Rorsted, Europachef von Hewlett Packard, im Handelsblatt-Gespräch über die Fusion mit Compaq, die Entlassung von Mitarbeitern und die Wachstumsmärkte von morgen.

HB: Wie genau haben Sie von Ihrer Ernennung zum Europa-Chef erfahren? Erhielten Sie einen Anruf aus den USA?

Rorsted: Es hat nicht einfach das Telefon geklingelt und jemand sagte: Kasper das ist dein neuer Job. Ich war vorher bereits bei Compaq für die Region Europa, Mittlerer Osten und Afrika (EMEA) verantwortlich. Die Entscheidung fiel irgendwann in der Zeit zwischen Oktober 2001 und Februar 2002. Bereits im Januar gab es Gespräche mit möglichen Kandidaten. Doch solch eine Entscheidung wird nicht auf der Grundlage eines halbstündigen Interviews gefällt, sondern es wird auch auf die um die Leistung der vergangenen Jahre betrachtet.

Ein großes Unternehmen braucht verschiedene Manager für verschiedene Situationen. Daher geht es auch darum, wie jemand in der Vergangenheit mit einer ganz bestimmten Situation zurecht kam. Letztendlich kam dann der Anruf an einem Freitagabend gegen 22:00 Uhr. Ich war gar nicht zu Hause, aber meine Frau sagte mir, dass jemand bestimmtes angerufen habe. Da war mir klar: Die Entscheidung ist gefallen. Zum Guten oder zum Schlechten.

Haben Sie bis Montag mit dem Rückruf gewartet?

Nein, Geduld gehört nicht zu meinen Stärken. Ich habe sofort zurückgerufen. Doch dann musste ich die Entscheidung auch lange Zeit für mich behalten. Denn entgegen der landläufigen Meinung, ist es in einer solchen Situation nicht so, dass ein Kandidat gewählt wird und ein anderer nicht. Möglicherweise erhält der andere ein anderes Jobangebot. In solchen Phasen ist Diskretion sehr wichtig.

Was sind die Aufgaben eines Europa-Chefs?

Da gibt es gleich mehrere Aufgaben. Zum einen die strategische Ausrichtung des neuen Unternehmens in Europa und dem Mittleren Osten. Wie positioniert sich HP künftig in diesen Regionen? Zum anderen aber auch auf die Kommunikation mit Kunden. Diese machen ihr Geschäft mit HP und nicht mit einem unserer vier neu geschaffenen Geschäftsbereiche wie zum Beispiel die Enterprise Systems Group oder den Bereich Imaging und Printing.

Alles was diese Business Groups tun, ist innerhalb des Unternehmens den Fokus auf ein bestimmtes Geschäftsfeld zu richten. Das ist vergleichbar mit der Säulenstrategie der Deutschen Telekom. Aber es geht nach außen beispielsweise auch darum, wie wir mit unseren Partnerunternehmen umgehen. Es gibt also jede Menge zu tun.

Welche Rolle spielt der Europa-Chef im Prozess der Zusammenlegung von HP und Compaq?

Es geht in der Hauptsache darum, nach außen die Werte klarzumachen, für die diese neue Firma steht. Und es geht darum, nach innen deutlich zu machen, dass wir ab jetzt ein Unternehmen sind und jeder Mitarbeiter für das Gelingen mitverantwortlich ist. Es geht darum, deutlich zu machen, dass wir es nicht dulden werden, dass verschiedene interne Interessen dazu führen, das gemeinsame Ziel aus den Augen zu verlieren. Wir werden im Zuge der Zusammenlegung beider Unternehmen keine politischen Spielchen dulden.

Werden Sie in Ihrer Funktion direkt beim Kunden tätig sein?

Um erfolgreich zu sein, muss ein Chef regelmäßig mit Kunden in Kontakt sein. Ich kann nur intern steuern und Prozesse anstoßen, wenn ich weiss, was der Markt von uns fordert. Wenn man solche Informationen immer nur gefiltert erhält, läuft man Gefahr, falsche Entscheidungen zu treffen. Allerdings betone ich gleichzeitig: Unternehmen von einer solchen Größe werden in Teamarbeit geleitet. Das Geschäft in Deutschland wird von dem deutschen Management-Team gesteuert.

Ich kann als Europa-Chef dieses Team coachen, ich kann versuchen, in bestimmten Situationen zu helfen. Doch das operative Geschäft in Deutschland wird vom deutschen Geschäftsführer Heribert Schmitz geführt. Und ich traue ihm zu, dass er die richtigen Entscheidungen für das Unternehmen treffen wird. Ich spreche mit ihm mehrmals pro Woche über bestimmte Themen, was belegt, dass auch auf dieser Ebene Entscheidungen letztlich oft von einem Team getroffen werden.

Ihr Schreibtisch steht in Zürich. Werden Sie dort auch leben?

Ich wohne seit 1991 in München und mir ist die Stadt sehr ans Herz gewachsen. Auch meine Familie möchte in München bleiben. Ein Umzug in die Schweiz würde wenig Sinn machen. Ich bin ohnehin zwischen vier und fünf Tage pro Woche unterwegs. Ich fahre jeden Montag in die Schweiz und Freitags komme ich von - je nachdem, wo ich gerade bin- nach München zurück.

Wird die neue HP-Europa-Zentrale in der Schweiz bleiben?

Eine Entscheidung darüber ist noch nicht gefallen. Aber es spricht einiges dafür. Compaq hat vor zwei Jahren die Europa-Zentrale in die Schweiz (Zürich) verlegt. Bei HP (Genf) ist das noch länger her. Wir wollten dort einen kleinen Hauptsitz und eine kleine Mannschaft haben, die nicht in einer der europäischen Großstädte sitzt. Auch steuerliche Gründe haben bei dieser Entscheidung eine Rolle gespielt.

Wie viele Mitarbeiter arbeiten in der europäischen HP Zentrale?

Mein Management-Team in Zürich umfasst zur Zeit 17 Leute, insgesamt arbeiten für das europäische Headquarter ein paar hundert Leute. Doch nach meiner Management-Philosophie kommt es mir weniger darauf an, wie viele Leute unmittelbar an mich berichten, sondern viel mehr, was diese entscheiden können.

In wie vielen Ländern waren Sie in den vergangen 14 Tagen?

Ich war in einem Land pro Tag. Doch das ist für mich nichts völlig Außergewöhnliches. Eine normale Arbeitswoche sah bei mir auch in der Vergangenheit so aus, dass ich zwei Tage in Zürich bin und drei Tage unterwegs. Gerade in der ersten Phase der Zusammenlegung der Unternehmen halte ich es für sehr wichtig, für die Mitarbeiter sichtbar zu sein. Ich erinnere mich sehr gut, dass ich einmal in einer Firma beschäftigt war, bei der es anders war. Der Europa-Chef war nie da. Als ich 1995 zu Compaq kam hatte ich innerhalb einer Woche die Führungsspitze gesehen und hatte allen die Hand gegeben. Das hat mir gut gefallen. Deshalb werden auch meine Mitarbeiter einen sichtbaren Chef haben.

Was fragen die Mitarbeiter Sie im Moment am häufigsten?

Die meisten Mitarbeiter wollen wissen, wann die nächste Stufe unserer Organisationsstruktur bekannt gegeben wird? Wie lautet die Strategie für das Unternehmen? Die Mitarbeiter, die mich nicht kennen, fragen vor allen Dingen nach meinem Führungsstil.

Wie würden Sie diesen beschreiben?

Ich bin würde meinen Führungsstil als offen für vieles bezeichnen. Allerdings liebe ich die deutsche Disziplin. Wenn eine Besprechung auf 15.30 Uhr angesetzt ist, beginnt sie auch um 15.30 Uhr. Darüber hinaus bin ich sehr auf die Zusammenarbeit mit guten Leuten fokussiert. Wer gute Leute anstellt, muss ihnen auch den Platz geben, Entscheidungen selber treffen zu können. Ich brauche keine Leute, deren einzige Qualifikation es ist, konform zur Organisation zu sein. Wir brauchen Leute, die Persönlichkeit haben und Menschen führen können. Außerdem sage ich Mitarbeitern sehr offen meine Meinung. Wenn jemand seine Arbeit gut macht , sage ich ihm das. Wenn er sie schlecht macht, sage ich es ihm auch.

Sie sind für eine solche Aufgabe relativ jung. Haben sie manchmal Angst zu versagen? Gibt es so etwas wie Zweifel?

Normalerweise schlafe ich ganz gut. Natürlich gibt es Situationen, in denen man denkt, habe ich alles richtig gemacht? Aber dann muss man sich auf sein Team verlassen können. Man darf sich auch nicht von Zahlen wie 45 000 Mitarbeiter in Europa schrecken lassen. Vielleicht sind die Probleme nicht so komplex und ich kann diese Firma führen. Anderseits wäre es doch schon sehr abgehoben, sich angesichts der Situation und eines Umsatzanteils von 27 Mrd. $ entspannt zurückzulehnen und zu behaupten, man habe alles voll unter Kontrolle. Ich werde wahrscheinlich auch noch in drei Jahren, wenn die beiden Unternehmen zusammengelegt sind, manchmal unruhig sein. Ich halte es für gesund, in einem gewissen Rahmen auch Angst vor dem Versagen zu haben.

Wo liegen denn für den Zusammenschluss die größten Probleme in den nächsten Monaten? Auf Seiten Kunden, oder der Produkte oder der Mitarbeiter?

Diese Frage kann man nicht mit entweder oder beantworten. Wir haben 36 Länder in EMEA. In den einzelnen Ländern sind die Geschäftsleitungen bereits ernannt. Das haben wir zum Start der neuen HP getan. Denn letztlich sitzen auf allen Seiten viele Leute da, die wissen wollen was geht. Mitarbeiter wollen jetzt so schnell wie möglich wissen, . in n welche Richtung geht ihr Bereich, um was müssen sie sich mich kümmern. Wir müssen unsere Mitarbeiter in den Prozess miteinbeziehen. Denn nur wenn sie wissen in welche Richtung es geht, können wir am Ende ihre Leistung den Kunden übergeben.

In welchen Geschäftsbereich müssen Sie in den nächsten Monaten am meisten anstrengen? Vielleicht im Bereich IT-Dienstleistungen und im Outsourcing-Geschäft?

Der IT-Servicemarkt ist ein stark fragmentierter Markt. Selbst Marktführer IBM hat in Europa nur einem Marktanteil von 8-9 %. Wir sind der zweitgrößte Anbieter mit einem Marktanteil von 4 Prozent. Deshalb wird es immer Service-Deals geben, bei denen wir nicht dabei sein werden. Andere werden wir dafür gewinnen. Zum Beispiel hat Compaq im Dezember einen Qutsourcing-Deal mit Ericsson im Wert von 220 Mill. $ gewonnnen.

Zur gleichen Zeit hat HP einen Outsourcing-Auftrag von Nokia in etwa derselben Höhe erhalten. Bei den Druckern haben wir einen Marktanteil von 50%, bei PCs 25%, bei Intel-Servern 45 %, im UNIX-Bereich 35 % und im Bereich der Speicher-Lösungen 35%. Das heißt, wir sind die ganz klare Nummer 1 in diesen Märkten. Unser Ziel ist es diese Position zu verteidigen und weiter auszubauen.

Aber liegen in den hart umkämpften Hardware-Märkten die Gewinne von morgen?

Wir werden definitiv auch weiterhin innovative Produkte auf den Markt bringen. Der Vorteil der neuen HP ist aber, wir haben jetzt 22 000 Service-Mitarbeiter in Europa. Zudem haben wir viel Geld und Ressourcen in Lösungen investiert. Lösungen beispielsweise für Telekom-Firmen und Finanzdienstleister. Man kann sich mit einem Unternehmen von der Größe der neuen HP nicht nur auf wenige Bereiche konzentrieren. Die zukünftige Strategie ist es, Lösungen mit unseren Hardware-Produkten, mit unserer Software, zusammen mit Partner wie SAP, Oracle oder Microsoft und der Unterstützung unserer eigenen Service-Sparte und anderen Service-Partnern anzubieten.

Wo liegen die europäischen Wachstumsmärkte? In Osteuropa?

Wir haben in der letzten Zeit ein starkes Wachstum in Osteuropa und auch im Mittleren Osten gesehen. Dieses Wachstum war stärker als in Westeuropa. Innerhalb von Westeuropa haben wir aber ein starkes Wachstum in dem Bereich des Mittelstands gesehen, während die großen Konzerne stärker von der wirtschaftlichen Krise der Weltwirtschaft erfasst wurden. Aber es gibt auch Länder in Südeuropa die mit ganz beachtlichen Raten wachsen.

In welcher Währung rechen Sie als Däne, der in München lebt, in der Schweiz arbeitet und Europa-Chef eines US-amerikanischen Unternehmens ist?

Wenn ich privat einkaufen gehe, rechne ich in D-Mark, alles andere läuft in meinem Kopf in Dollar ab. Aber ich versuche mich langsam auf den Euro umzustellen.

Welche Sprachen sprechen Sie?

Ich spreche die nordischen Sprachen wie Dänisch und Schwedisch. Aber es gibt ja nur fünf Millionen Dänen, also ist die Zahl derer, mit denen ich mich in meiner Muttersprache unterhalten kann, relativ gering. Meine Alltagssprache im Beruf ist Englisch. Aber da ich seit zehn Jahren in Deutschland lebe, spreche ich auch Deutsch. Bedauerlicherweise kann ich kein Französisch. Ich glaube es ist ein echter Nachteil, als paneuropäischer Manager, nicht Französisch zu sprechen.

Um wirklich mit Kunden in allen Ländern Europas sprechen zu können, muss man die drei Hauptsprachen Englisch, Französisch und Deutsch sprechen. Zukünftige Managergenerationen kommen ohne grundlegende Fremdsprachenkenntnisse nicht aus. Denn mit der Sprache lernt man auch etwas über die Kultur.

Sie werden also noch Französisch lernen?

Ich würde gerne, aber ich fürchte mir fehlt dazu momentan einfach die Zeit.

Wie lange dauert Ihr Arbeitstag?

Während der Woche arbeite ich eigentlich immer. Der Tag beginnt um sieben Uhr in der früh und endet oft erst am Abend. Aber ich tue das auch, weil ich es gerne will. Ich empfinde es als ein Privileg, diesen Job zu machen. Wenn man Freitags um 22:00 noch in London am Flughafen sitzt und der Flieger nach München hat soviel Verspätung, dass man noch einmal umbuchen muss, dann gibt es keine andere Motivation, als dass man diesen Job wirklich mit Leib und Seele machen will.

Gelingt es Ihnen die Wochenenden für die Familie freizuhalten?

Die Woche gehört der Arbeit und das Wochenende soweit als möglich der Familie. Dabei will ich aber überhaupt nicht bestreiten, dass es sicherlich besser für meine Frau, die Kinder und für mich sein würde, wenn ich jeden Abend zu Hause wäre. Aber wir haben uns so entschieden und ohne die Unterstützung meiner Frau bei dieser Aufteilung wäre ein solcher Job auch gar nicht möglich. Dafür habe ich außer ab und zu Skilaufen im Winter keine Hobbys. Ich spiele auch nicht Golf, da mir dafür ehrlich gesagt die Zeit fehlt.

Vor welchem Tag graut Ihnen innerhalb der nächsten vier Monate am meisten? Der Tag an dem Sie Mitarbeiter entlassen müssen?

Wir gehen davon aus, dass 10% der Mitarbeiter innerhalb der nächsten zwei Jahre abgebaut werden müssen. Doch noch steht überhaupt nicht fest, wie und in welchem Umfang sich das auf Europa auswirken wird. Es ist immer unangenehm, Leute gehen zu lassen, mit denen man lange zusammengearbeitet hat. Niemand findet so etwas schön und wir können es nur vermeiden, wenn das Wachstum wieder zulegt.

Aber das ist eine der Kehrseiten meines Jobs. Ich muss auch solche Maßnahmen umsetzen, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Ich habe viele Leute kennen gelernt, die seit zehn oder mehr Jahren bei HP oder Compaq sind. Ein Grund für die Loyalität der Mitarbeiter war, dass beide Firmen ihre Angestellten stets fair behandelt haben. Und das wird auch für den Fall gelten, dass man sich nun trennen muss. Das wird auf eine anständige Art und Weise passieren.

Die Fragen stellte Thomas Nonnast

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