Interview
„Wir brauchen ehrbare Kaufleute“

Dr. Gerhard Cromme, Aufsichtsratsvorsitzender der Thyssen-Krupp AG und Vorsitzender der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, zu Managergehältern, Corporate Governance und dem Martyrium der Hauptversammlungen.

HB: Herr Cromme, nach dem Eklat um die Telekom: Ist der Finanzplatz Deutschland eine Selbstbedienungs-AG für Vorstände? Cromme: Dazu nur so viel: Ein Problem sind die Aktienoptionen. Manager-Gehälter, die sich vom Erfolg des Unternehmens abkoppeln, schaden dem Finanzplatz Deutschland und dem sozialen Konsens. Hier müssen wir Fehlentwicklungen wie in den USA verhindern.

HB: Aber wie? Durch Maßhalteappelle? Oder durch solche unverbindlichen Empfehlungen zur Unternehmensführung, wie sie der neue Corporate-Governance- Kodex vorsieht?

Cromme: Der Kodex ist ein ganz wichtiger Schritt in die richtige Richtung, auch wenn die eine oder andere Frage noch offen bleibt.

HB: Das müssen Sie sagen, schließlich haben Sie die Regierungskommission zu Corporate Governance geleitet. Aber glauben Sie im Ernst, dass viele Unternehmen den Kodex einhalten werden?

Cromme: Auf jeden Fall. Die Akzeptanz des Kodexes ist nicht nur im Lager der Industrieunternehmen hoch, sondern auch bei Banken, Versicherungen, Gewerkschaften, Aktionärsvereinigungen und Investoren. Studien belegen, dass Gesellschaften, die Corporate Governance ernst nehmen, einen höheren Börsenwert haben.

HB: Kritiker halten den Kodex für ein stumpfes Schwert.

Cromme: Das ist er nicht. In Deutschland war bislang alles, was zur Corporate Governance gehört, in unendlich vielen Gesetzen, Verordnungen und Vorschriften versteckt, die ausländische Investoren entweder gar nicht gekannt oder nicht verstanden haben. Letztlich geht es um den Begriff des ehrbaren Kaufmanns, den wir wiederbeleben müssen.

HB: Sind Sitte und Anstand auf den Vorstandsetagen so verlottert?

Cromme: Zumindest ist das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns aus manchen Köpfen verschwunden. Eine verantwortungsvolle Tätigkeit eines Managers ohne ethische Grundsätze ist nicht möglich. Der Kodex stellt die einzelnen Regelungen in einer allgemein verständlichen Form zusammen. Das hat zu einem gewissen Aha-Erlebnis geführt. Viele dachten, wir wären noch in der Steinzeit. Tatsächlich kann Deutschland mit vielen Ländern in Kontinentaleuropa mithalten.

HB: Trotzdem: Wäre es nicht sinnvoller gewesen, sich bei dem Kodex an den schärferen amerikanischen Vorschriften zu orientieren?

Cromme: Ich warne davor, einfach Regelungen aus den USA zu übernehmen, ohne sie noch einmal kritisch zu überdenken. In den USA wird oft sehr fallbezogen gehandelt. Viele Amerikaner dachten lange, US-Gaap sei die beste Bilanzierungsmethode der Welt. Sie dachten lange, Wirtschaftsprüfer und Analysten seien in ihrem Urteil absolut unabhängig - und dann kam Enron. Nach diesem Schock sollten wir mit mehr Bescheidenheit beiderseits des Atlantiks unsere jeweiligen Erfahrungen ansehen.

HB: Der Nachzügler in Sachen Corporate Governance gibt dem Vorreiter kluge Ratschläge?

Cromme: Nein. Sicherlich können wir nach den jüngsten Skandalen in den USA selbstbewusster die eigenen Grundsätze zur Unternehmenskontrolle vertreten. Wir dürfen dabei aber nicht übersehen, dass das amerikanische System bislang insgesamt erfolgreicher war als das europäische Modell. Um nur eine Zahl zu nennen: Das Wachstum in den USA lag in den vergangenen zehn Jahren nur einmal unter drei Prozent. In Europa dagegen lag es nur einmal über drei Prozent.

HB: Sollen sich deutsche Unternehmen auch in Sachen Aufgabenverteilung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat an den USA orientieren?

Cromme: Ich bin der Letzte, der sagt, dass das angelsächsische One-Tier - Board nicht gut ist, wo Manager mit operativen und Manager mit überwachenden Aufgaben in einem Gremium zusammensitzen. Aber ich sage auch: Das deutsche System ist mindestens genauso erfolgreich. Beide haben Vor- und Nachteile. Der Vorteil des One-Tier-Boards ist der schnellere Informationsfluss und die Möglichkeit, schnell zu entscheiden. Der Vorteil des Two-Tier-Boards besteht in der klaren formalen Trennung der Verantwortlichkeiten zwischen Vorstand und Aufsichtsrat, der den Vorstand überwacht.

HB: In der Praxis ist die Trennung doch längst nicht so eindeutig. Viele Vorstände wechseln am Ende ihrer aktiven Karriere in den Aufsichtsrat des Unternehmens. Sie selbst sind das beste Beispiel dafür.

Cromme: Ich sehe überhaupt keinen Grund, weshalb nicht ein früheres Vorstandsmitglied in einem Aufsichtsrat eine Rolle spielen sollte, in welcher Funktion auch immer. Die entscheidende Frage ist doch: Hält sich der neue Aufsichtsrat an die Spielregeln? Er darf nicht so tun, als trage er immer noch die Verantwortung für das operative Geschäft. Auf der anderen Seite beschränken sich ja mittlerweile die Aufgaben des Aufsichtsrats nicht mehr allein auf die Kontrolle des Vorstands.

HB: Sondern?

Cromme: Er berät und entscheidet in viel größerem Umfang als früher mit. Und da ist es durchaus von Vorteil, wenn er das Unternehmen und die Branche gut kennt. Ich sehe da überhaupt keinen Widerspruch. Es gibt schließlich auch eine Kontinuität auf der Arbeitnehmerseite im Aufsichtsrat.

HB: Also alles im Lot in den deutschen Aufsichtsräten?

Cromme: Nicht ganz. Fest steht, dass die Aufsichtsräte deutscher Aktiengesellschaften zu groß sind. Wenn 30 Leute am Tisch sitzen - Aufsichtsräte, Vorstände, Protokollführer und so weiter -, dann können Sie eine vernünftige und vertrauliche Diskussion zum Beispiel über Personalentscheidungen vergessen.

HB: Wie groß darf denn ein Aufsichtsrat Ihrer Meinung nach höchstens sein?

Cromme: Ich will hier und jetzt keine absoluten Zahlen nennen, das richtet sich jeweils nach der Größe des Unternehmens. Auf jeden Fall müssen Aufsichtsräte deutlich kleiner werden. Es geht darum, den Finanzplatz Deutschland und die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen zu stärken. Natürlich brauchen wir dazu auch einen intensiven Dialog mit den Gewerkschaften.

HB: In deutschen Aufsichtsräten sitzen nur selten ausländische Manager, selbst in global operierenden Konzernen nicht. Brauchen wir kein internationales Know-how?

Cromme: Natürlich brauchen wir das. Aber versuchen Sie mal, einen amerikanischen Manager zu überreden, in einen deutschen Aufsichtsrat zu gehen. Erstens ist die Bezahlung unattraktiv, und zweitens kenne ich mehrere international hoch angesehene Wirtschaftsleute, die abgesagt haben, weil sie sich das Martyrium einer deutschen Hauptversammlung nicht antun wollen...

HB: ...Die einzige Mitsprachemöglichkeit der Aktionäre bezeichnen Sie als Martyrium!

Cromme: Verstehen Sie mich nicht falsch: Natürlich soll der Aktionär das Recht haben, dem Vorstand auf der Hauptversammlung kritische Fragen zu stellen. Aber wenn das selbstdarstellerisch geschieht, Themen angeschnitten werden, die mit dem eigentlichen Geschäft überhaupt nichts zu tun haben, dann ist die Hauptversammlung eine Karikatur dessen, was mit Aktionärsdemokratie gemeint ist. Da muss einiges geändert werden.

HB: Zurück zur Bezahlung. Sind 100 000 Euro für vier Aufsichtsratssitzungen im Jahr zu wenig?

Cromme: Mit vier Sitzungen ist es ja nicht getan. Die Verantwortung des Aufsichtsrats und damit auch der Zeitaufwand ist in den vergangenen Jahren erheblich gewachsen - unter anderem durch gesetzliche Änderungen, die zu mehr Kontrolle und Transparenz verpflichten. Und das muss entsprechend vergütet werden.

HB: Was schwebt Ihnen vor?

Cromme: Aufsichtsräte und Vorstände sollen nach den gleichen Prinzipien honoriert werden. Neben einem - eher bescheidenen - Fixum gibt es ergebnisabhängige Bezüge sowie eine langfristige Komponente. Darüber hinaus soll die Tätigkeit in Ausschüssen angemessen bezahlt werden. Die meiste Arbeit hat erfahrungsgemäß der Aufsichtsratsvorsitzende. Er hat bislang in der Regel doppelt so viel bekommen wie ein einfaches Mitglied. Das Dreifache würde nach herrschender Meinung der größeren Verantwortung und dem Zeitaufwand eher gerecht werden.

HB: Wenn Vorstände und Aufsichtsräte nach denselben Prinzipien honoriert werden, sollen sie ihre Bezüge dann auch nach denselben Prinzipien offen legen?

Cromme: Natürlich. Die Frage ist allerdings, ob sie individualisiert offen gelegt und die einzelnen Bestandteile genau aufgeschlüsselt werden müssen. Viele meiner Kollegen wollen das nicht, sie wollen die Bezüge nur en bloc bekannt geben. Aber auch heute sind die Bezüge schon kein Buch mit sieben Siegeln mehr. Durch einfache Division der Gesamtbezüge durch die Anzahl der Vorstandsmitglieder kommt man dem tatsächlichen Gehalt des Einzelnen schon sehr nahe. Der Vorsitzende kriegt ein bisschen mehr, die anderen etwas weniger.

HB: Das Gehalt des Bundeskanzlers ist doch auch jedem, der es wissen will, bekannt. Warum zieren sich Ihre Kollegen so?

Cromme: Das liegt wohl an einer vermeintlichen Neiddiskussion, die in Deutschland ausgeprägter ist als anderswo. Aber das Thema Transparenz ist wohl nicht aufzuhalten. Es geht ja nicht darum, dass jeder seine persönliche Steuererklärung vorlegt. Es geht darum, dass ein angestellter Vorstand den Eigentümern des Unternehmens, also den Aktionären, Rechenschaft ablegt.

Markus Hennes
Markus Hennes
Handelsblatt / Teamleiter Sport
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