Keine Schokolade
Messlatte für neuen BMW-Chef hängt hoch

Der neue Vorstandschef Helmut Panke übernimmt einen vor Kraft strotzenden Konzern. Ein schwerer Job, denn für BMW kann es kaum noch besser laufen.
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DÜSSELDORF. Der Mann wirkt wie ausgewechselt. Fröhlich und gelassen plaudert er auf Veranstaltungen mit Kollegen und Journalisten. Bei seiner Rede auf einem Fachkongress weicht er vom Manuskript ab - und macht sogar einen Witz.

Ist das noch Joachim Milberg, der steife BMW-Chef, den die Medien bei seinem Amtsantritt vor drei Jahren als farblosen und technokratischen Maschinenbauprofessor titulierten? Es scheint, als sei eine tonnenschwere Last von seinen Schultern gefallen, seit er vor einem halben Jahr seinen Rückzug in den Aufsichtsrat ankündigte. Plötzlich ist die Angespanntheit weg, die Unnahbarkeit auch. Nicht erst seit seinem schweren Bandscheibenvorfall vor zwei Jahren hatte Milberg der Posten an der Spitze des Münchner Automobilkonzerns eher Last als Lust bedeutet, jetzt freut er sich, wieder mehr Zeit für sich und seine Familie zu haben. "Und ich freue mich, dass Helmut Panke mein Nachfolger wird."

Helmut wer?

In der Öffentlichkeit ist der 55-Jährige genauso wenig bekannt wie einst Milberg, als dieser 1999 überraschend Nachfolger des wegen des Debakels bei der britischen Tochter Rover geschassten Vorstandschefs Bernd Pischetsrieder wurde. Als Finanzchef agierte Panke bisher eher im Hintergrund und sorgte dafür, dass die von Milberg durchgesetzte Trennung von Rover auch finanziell relativ geräuschlos über die Bühne ging. Der promovierte Atomphysiker gilt als loyaler Gefolgsmann Milbergs, was ihm bei seinen Kritikern den Ruf des profillosen Karrieristen eingebracht hat. Menschen, die eng mit ihm zusammenarbeiten, loben dagegen seinen teamorientierten Führungsstil und seine unprätentiöse Art. "Ich stehe für Kontinuität", sagt Panke über sich und den künftigen Kurs von BMW. Nach Profilneurose klingt das nicht.

Doch ein Blick auf Milbergs Erfolgsbilanz zeigt, dass schon Kontinuität ein ehrgeiziges Ziel ist. Im Geschäftsjahr 2001 setzte der Konzern, zu dem neben BMW auch die Marke Mini gehört, 38,5 Milliarden Euro um - 3,3 Prozent mehr als Vorjahr, als Rover noch dazugehörte. Der Gewinn kletterte auf den weltweiten Spitzenwert von 8,4 Prozent vom Umsatz - nur Porsche verdiente im vergangenen Jahr noch besser. Im ersten Quartal des laufenden Jahres erzielten die Münchner einen höheren absoluten Gewinn als der US-Konzern General Motors - obwohl die Amerikaner 2001 fast den fünffachen Umsatz machten. Das flexible Produktionssystem der Bayern - mehrere Modelle können gleichzeitig auf derselben Montagestraße gefertigt werden - gilt in der Branche als beispielhaft. Nach einer Studie des Kemptener Professors Dietram Schneider ist BMW der produktivste Premiumhersteller Deutschlands. "Milberg hat das Unternehmen hervorragend ausgerichtet", sagt Peter Schmidt, Branchenanalyst bei Automotive Industry Data (AID) in London. "Das läuft wie ein Öltanker in die richtige Richtung. Da könnte man auch Goofy an die Spitze setzen, und es würde nichts ändern."

Schwer zu überspringende Messlatte

Doch der grandiose Erfolg Milbergs ist für seinen Nachfolger eine nur schwer zu überspringende Messlatte. Während der scheidende BMW-Lenker üppige Gewinne mit den eingeführten Modellreihen 3er, 5er und 7er sowie dem äußerst erfolgreichen Geländewagen X5 einfahren konnte, muss der neue Chef die größte Modelloffensive der Firmengeschichte auf die Straße bringen: den kleinen Geländewagen X3, die neue 1er- und 6er-Reihe sowie den neuen Roadster Z4 - alle Risiken, Entwicklungskosten und Anlaufschwierigkeiten inklusive. Obwohl die meisten Analysten die BMW-Aktie nach wie vor zum Kauf empfehlen, bezweifeln viele, dass es Panke gelingen kann, die Traumrendite seines Vorgängers noch zu toppen. So geht die Investmentbank Schroder Salomon Smith Barney (SSSB) davon aus, dass die Gewinne in den kommenden Jahren nicht mit dem Umsatz Schritt halten können. "Heute steht das Unternehmen hervorragend da", sagt Adam Collins von SSSB. "Aber im Laufe der Zeit werden die Probleme wachsen."

Der Mann, der diese Probleme wird lösen müssen, landete eher zufällig in der Autobranche. "Berufliche Entscheidungen muss man aus dem Bauch heraus treffen", ist der künftige BMW-Chef überzeugt. Und deshalb entschied er sich als Abiturient dafür, Physik zu studieren, "weil mir das immer schon Spaß gemacht hat". Vom renommierten Schweizerischen Institut für Nuklearforschung in Villingen wechselte er 1978 zur Unternehmensberatung McKinsey, von dort nur vier Jahre später zu BMW. "Es war vor allem die Mischung aus Naturwissenschaft und projektbezogenem Arbeiten, die mich gereizt hat", sagt Panke rückblickend. "Ich denke, dass ich als Naturwissenschaftler gelernt habe, analytisch zu denken. Ich weiß, was logisch ist; ich sehe, was Sinn macht."

Zielstrebig arbeitete sich der gebürtige Brandenburger vom Controller zum BMW-Chef in Nordamerika hoch. Das BMW-Werk in Spartanburg, South Carolina, war seine Idee, angeblich unterschrieb der Gouverneur des US-Bundesstaates den Vorvertrag im Restaurant auf einer Serviette. 1996 kam der Ruf in den Vorstand, zunächst für den Bereich Personal, 1999 übertrug ihm Milberg das Finanzressort. "Panke ist ein echter Allrounder", meint ehrfurchtsvoll AID-Analyst Schmidt. "Mit allen Wassern gewaschen."

Seine ganze Erfahrung wird er in seinem neuen Job brauchen. Denn nach dem erfolgreichen Überwinden des Rover-Debakels tritt BMW in eine neue Phase ein, die über die Zukunft und die langfristige Unabhängigkeit des Unternehmens entscheiden wird: Die Monomarke BMW wandelt sich zum Premiumanbieter mit den drei Marken BMW, Mini sowie ab 2003 Rolls-Royce und mehr als 100 verschiedenen Modellen. "So viele Fahrzeuge in kürzester Zeit auf den Markt zu werfen, führt zwangsläufig zu Anlauf- und Qualitätsproblemen", sagt ein Branchenkenner. "Und das wissen die auch."

Outsourcing

Für die Entwicklung einzelner Komponenten wie Getriebe bis zum Bau von Nischenmodellen, die nur in verhältnismäßig kleiner Stückzahl produziert werden, greift BMW mangels eigener Kapazität immer öfter auf Zulieferer zurück - von deren Arbeit dann auch das Image der Marke BMW abhängt. So wurden die Entwicklung und die Fertigung des kleinen Geländewagens X3 dem österreichischen Zulieferer Magna Steyr übertragen. Die Achsen kommen von der ZF Friedrichshafen, die dafür nahe Graz extra ein eigenes Werk errichtet. Die Fertigungstiefe bei BMW nimmt immer weiter ab, die Abhängigkeit von Fremdfirmen steigt. "Das Verhältnis zu den Zulieferern wird schwieriger", gibt Entwicklungsvorstand Burkhard Göschel zu. "Sie müssen ganze Systeme entwickeln und liefern, aber wir werden auch in Zukunft bestimmen, wie ein BMW funktioniert." Drohen am Ende Probleme wie beim Stuttgarter Konkurrenten Mercedes-Benz, der jüngst wegen Qualitätsproblemen von zugelieferten Fahrzeugteilen ins Gerede geraten war? Der künftige Konzernchef denkt positiv: "Diese Angst habe ich nicht."

Doch Panke weiß, dass er die Innovationen aus dem Hause BMW langfristig über größere Stückzahlen in Umsatz und Gewinn verwandeln muss, will er die technologische Führerschaft - und damit die Fähigkeit, höhere Preise als die Konkurrenz zu erzielen - erhalten. Experten wie Ferdinand Dudenhöffer, Leiter des Center for Automotive Research (CAR) an der Fachhochschule Gelsenkirchen, halten die geplante 1er-Reihe, die im Jahr 2004 auf den Markt kommen soll, deshalb für einen Schritt in die richtige Richtung. "Der 1er wird sich tragen, weil er viele Synergien mit der etablierten 3er-Reihe hat." So werden beispielsweise sämtliche Motoren des Baby-BMW vom großen Bruder übernommen, wodurch BMW die Motorenproduktion jährlich um 130000 Stück steigern könnte.

Anders ist die Situation beim neuen Mini: Zwar begeistert das englische Retro-Gefährt derart viele Kunden, dass bereits die Kapazität des Werkes in Oxford erweitert werden musste (WirtschaftsWoche 47/2001). Doch unter Renditegesichtspunkten droht sich das als Kultauto gefeierte Spaßmobil zum Flop zu entwickeln. Die Gründe: Der noch aus der Rover-Ara stammende Kleinwagen hat nahezu keine Gleichteile mit BMW-Fahrzeugen, das Werk in Oxford hat eine geringe Arbeitsproduktivität, außerdem wird der Mini im harten und somit teuren Währungsausland Großbritannien produziert. "Wir glauben nicht daran, dass der Mini in den nächsten Jahren Gewinn abwerfen wird", sagt Finanzexperte Collins.

Der designierte BMW-Chef, der seine drahtige Figur regelmäßigem Jogging ebenso verdankt wie der Tatsache, dass er einfach keine Schokolade mag, ist da anderer Ansicht. "Die Zielrendite ist in unserem Hause für alle Produkte gleich. Und wir sind überzeugt, dass auch der Mini sie erreichen wird." Wie hoch diese Zielrendite tatsächlich ist, will Panke nicht verraten. Doch wenn sie auch nur in der Nähe der für den Gesamtkonzern erreichten 8,4 Prozent liegt, wird es für einen Kleinwagen schwierig, sie zu schaffen. Selbst wenn der kleine Flitzer zum vergleichsweise hohen Grundpreis von rund 15000 bis 20000 Euro angeboten wird.

Sollte der Mini die gesteckten Ziele nicht erreichen, so lässt der energische neue Mann an der Spitze intern durchblicken, würde er nicht vor einem "Rover 2" zurückschrecken - und zur Not den Stecker ziehen. Umbringen würde das den Konzern ebenso wenig wie der bisher enttäuschende Verkauf des kantigen neuen 7ers oder der schleppende Absatz des überdachten Motorrollers C1. "BMW ist ein in der Summe sehr starkes Unternehmen", sagt Branchenkenner Dudenhöffer. "Den einen oder anderen Flop könnte es verkraften."

Risiko Nordamerikageschäft

Ein langfristig viel größeres Risiko für den Konzern ist die hohe Abhängigkeit vom Nordamerikageschäft und damit vom starken US-Dollar. "40 Prozent seines Profits erwirtschaftet BMW in den USA", sagt SSSB-Analyst Collins - obwohl der Konzern dort nur 23,5 Prozent seiner Autos absetzt. Eine Aufwertung des Euro um zehn Prozent - was Währungsexperten durchaus für realistisch halten - würde laut Collins eine Gewinneinbuße von 450 Millionen Euro bedeuten. Vorerst aber muss sich Panke über die drohende Gefahr aus Übersee keine Sorgen machen: Gegen Währungsrisiken hat er das Unternehmen schon in seiner Zeit als Finanzchef für die kommenden zwei Jahre gut abgesichert. Diese Zeit kann er nutzen, die Kostensituation noch weiter zu verbessern - für den gelernten Controller ohnehin eine Selbstverständlichkeit.

Dass die Erwartungen an ihn riesig sind, weiß der 1,90-Meter-Mann. Doch damit kann er umgehen. "Damals, als ich das Werk in Spartanburg aufgebaut habe, lag die Messlatte auch sehr hoch." Überflüssig zu erwähnen, dass er sie überwunden hat: Gerade wird die Kapazität des US-Werkes zum dritten Mal erweitert.

Dennoch wirkt Panke nicht ganz so entspannt und heiter wie derzeit sein Vorgänger Milberg. Könnte es sein, dass dessen vorzeitiger Abgang auch etwas mit dem Wunsch zu tun hatte, die Brücke im Zenit des Erfolgs zu verlassen? Bevor Anlaufschwierigkeiten wie jüngst beim 7er oder sinkende Renditen das Bild des Übermanagers Milberg trüben könnten? Lautes Gelächter vom Noch-BMW-Chef. "Ist das eine Frage?"

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