Kolumne: Die fünf Weisen
Fallstricke bei der Bewerberauswahl

Fehlbesetzungen verärgern nicht nur Mitarbeiter und Kunden, sondern sind vor allem ein wichtiger Kostenfaktor. Wer dem Bauchgefühl folgt, riskiert Bauchschmerzen.

Fehlbesetzungen verärgern nicht nur Mitarbeiter und Kunden, sondern sind vor allem ein wichtiger Kostenfaktor. Wer dem Bauchgefühl folgt, riskiert Bauchschmerzen - wenn die Fehler sich in Kosten niederschlagen und die Entscheidung für den falschen Bewerber sich zum Millionen teuren Flopp auswächst.

Unsere Erfahrung bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften zeigt: 15 bis 25 Prozent ihrer allein getroffenen Personalentscheidungen korrigieren die Unternehmen noch innerhalb der ersten zwei Jahre. Weitere zehn bis 15 Prozent der Entscheidungen überzeugen letztlich auch nicht. Aber aus Gründen der Kontinuität und Glaubwürdigkeit gegenüber Mitarbeitern und Kunden schleppen die Firmen auch diese Kandidaten durch.

Unterm Strich erweist sich jede vierte neu eingestellte Führungskraft als Fehlbesetzung. Diese Fehler sind teuer. Schnell addieren sich die Kosten hierfür auf das Dreifache eines Jahresgehalts und damit für Topmanager schon im Bereich der Million.

Bevor ein Unternehmen durch strukturiertes Anwerbeverfahren sparen kann, gilt es Vorarbeit zu leisten. Der Startschuss für die Rekrutierung fällt nicht mit der Kündigung einer Führungskraft. Ein gut organisierter Personalbereich führt für alle wichtigen Managementposten ab der mittleren Führungsebene ein klares Aufgaben- und Persönlichkeitsprofil. Statt Intuition regiert somit die Logik, auch wenn natürlich Sympathie für den einen oder anderen Kandidaten bei gleicher Qualifikation den Ausschlag geben mag. Maßstab einer sorgfältig organisierten Suche sind dabei stets ausgezeichnete fachliche und soziale Kompetenzen.

Wie findet man nun den oder die Neue(n)? Zunächst lohnt der Blick nach innen. Gibt es vielleicht einen Kandidaten aus dem eigenen Haus oder liegt eine viel versprechende Initiativbewerbung vor? Beide "internen" Suchwege vereinen den Vorteil: Ein bisschen weiß man über den potentiellen Kandidaten. Doch diese Lösungen sind oft die Ausnahme. In der Regel bleibt der Weg nach Außen, also über Personalberater oder selbständige Anzeigensuche.

Sind geeignete Kandidaten evaluiert - bei der Suche über einen Personalberater durch Direktansprache, anzeigengestützte Suche oder einen Methodenmix - , sollte es zu einer Dialogrunde kommen, die von Seiten des Unternehmens vorzugsweise von zwei Mitarbeitern geführt wird. Hier geht es nicht nur um Zeugnisse. Es greift die subjektive Wahrnehmung. Nicht umsonst gilt für viele Führungspositionen: hired by qualification - fired by personality. Gerade weil sich intensive Bewerbungsgespräche teils abseits messbarer Kriterien bewegen, sind sie die wesentliche Informationsquelle, um das Profil der Position mit einer genauen Einschätzung des Kandidaten zu vergleichen.

Insgesamt sollten Personalentscheider folgende Fallstricke beachten: Zutreffende Darstellung der Wechselmotive, Verdecken beruflicher Misserfolge, mangelhafte Lern- und Veränderungsbereitschaft, also neben der Führungs- und Steuerungsqualität eine notwendige Anpassungsfähigkeit an neue Unternehmungen, Märkte und Herausforderungen; mangelnde Konfliktbereitschaft und Durchsetzungsstärke einerseits, Kooperationsbereitschaft, Einfühlungsvermögen und Motivationsqualität andererseits; Identifikation von tiefgehenden Problemen im Bereich Persönlichkeitsstruktur, Leistungsfähigkeit und Work-Life-Balance, Mangel an herausragender Leistungsorientierung, Ausdauer, Entschiedenheit und unternehmerischer Vision.

Ziel muss es sein, im Interview Daten und Fakten zu gewinnen, die den Bewerber mit anderen vergleichbar machen. Strukturiert heißt in diesem Fall, sich bei den Fragen auf fünf oder maximal sieben Anforderungen zu konzentrieren, die im Alltag über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

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