Kolumne: Die fünf Weisen
Loyalität ist keine Einbahnstraße

Unternehmen sollten loyaler sein zu ihren Mitarbeitern. Sind sie es nicht, haben sie auch kein Recht, Loyalität von ihren Leuten einzufordern. Doch der Alltag sieht oft anders aus.

Unternehmen sollten loyaler sein zu ihren Mitarbeitern. Sind sie es nicht, haben sie auch kein Recht, Loyalität von ihren Leuten einzufordern. Fälle wie der Folgende, sind jedoch heute alltäglich - aber für Unternehmen auf lange Sicht sehr schädlich: Vor einiger Zeit bot ich einem Manager im Vertrieb einen neuen Job an. Er lehnte mit dem Hinweis ab, dass er erst ein Jahr in seinem Unternehmen sei. Seine Loyalität zum Unternehmen gebiete es ihm, seine begonnene Aufgabe zu Ende zu bringen. Sechs Monate später rief dieser Manager mich an. Sein Unternehmen hatte unterdessen ein anderes Unternehmen dazu gekauft. Der Vertrieb war zusammengelegt worden. Da jede Position doppelt besetzt und der Kollege aus dem neuen Unternehmen zehn Jahre jünger war als er, hatte sein Unternehmen ihn entlassen. Ihm gegenüber war es nicht so loyal.

Der Fall dieses Managers war kein Einzelfall. Nicht nur bei Entlassungen ist heute in vielen Unternehmen Deutschlands die andere Seite dieser Beziehung nur noch rudimentär oder sogar überhaupt nicht mehr vorhanden. Damit ist nicht gemeint, dass Unternehmen keine Mitarbeiter entlassen sollten. Loyalität zeigt sich jedoch in der Art und Weise, wie sich die Trennung von einem Mitarbeiter vollzieht. Quasi über Nacht werden Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen gestellt, statt schon bei Beginn der Fusion oder bei Veränderungen des Marktes sämtliche Tatsachen den Mitarbeitern offen zu kommunizieren.

Sicher trägt daran auch die deutsche Arbeitsgesetzgebung einen erheblichen Anteil, der es den Unternehmen unmöglich macht, Leistungsunterschiede als Trennungsgrund deutlich anzusprechen. Darüber hinaus werden jedoch bei roten Zahlen oft nicht zuerst die Produkte und die Marktbearbeitung verändert, sondern sofort die Mitarbeiterzahlen gesenkt. Die Furcht: Frühzeitige Offenheit und klare Maßstäbe könnten Schwächen der Unternehmensleitung offenbaren. Zu derartigen Problemen in der Unternehmensführung gehören vor allem permanente Umorganisationen, für die Tischvorlagen externer Unternehmensberater die Richtung vorgeben. Oder dass die Einkommen der Geschäftsleitung trotz Stagnation ansteigen. Oder dass Zusagen zur Geschäftsausrichtung wenige Monate später nicht mehr gelten. Auch ein häufiger Gesellschafterwechsel reduziert die Loyalität der verbleibenden Mitarbeiter. Die Gefahr: Die Arbeit wird zum identitätslosen Job.

Loyalität und Verantwortung sind unausweichlich miteinander verwoben. Deshalb ist Loyalität auch keine Einbahnstraße. Die Loyalität der Führungskraft gegenüber einem oder mehreren anderen Managern bedingt auch die Loyalität dieses Personenkreises gegenüber der einzelnen Führungskraft. Einseitige Loyalität ist bloße Anpassung und Loyalität ohne eigene Verantwortung ist reine Unterwerfung. Keine Führungskraft kommt also umhin, ihre Loyalitätsauffassung permanent mit ihrem Verständnis von Verantwortung abzugleichen. Jede Loyalitätsfrage basiert zwar auf einem allgemeinen Grundverständnis von Verantwortung, aber sie ist immer konkret. Deshalb treten sehr selten Situationen auf, in denen eine Führungskraft Loyalität ausschließlich als Prinzipienfrage zu beantworten hat. Zumeist steht einer Führungskraft eine Spannbreite von Entscheidungsmöglichkeiten zur Verfügung, die sie allein ausfüllen muss. Dabei ist zu berücksichtigen, dass das Problem der Loyalität vielschichtig ist und es eine Führungskraft in ihrer Karriere permanent begleitet. Immer wieder muss sie die Frage beantworten, worauf sich ihr Loyalitätsverständnis bezieht: Auf die Person des Vorgesetzten? Auf das Unternehmen? Was ist im Konfliktfall? Eine Führungskraft, die loyal gegenüber Vorgesetzten ist, die Gesetze verletzen, macht sich mitschuldig.

* Klaus Leciejewski ist Chef der Personalberatung KDL-Consulting in Köln

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