Kolumne: Die fünf Weisen
Ohne Ziel ist jeder Schuss ein Treffer

Vergütungsmodelle mit Zielvereinbarungen gehören zum Handwerkszeug moderner Personalführung. Sie verknüpfen die Leistungen eines Mitarbeiters mit den Unternehmenszielen. Wer gute Leistungen erbringt, fährt dann auch die Ernte mit ein. Zu diesem arbeitsrechtlichen Instrumentarium liegt bisher kaum Rechtsprechung vor.

Vergütungsmodelle mit Zielvereinbarungen gehören zum Handwerkszeug moderner Personalführung. Sie verknüpfen die Leistungen eines Mitarbeiters mit den Unternehmenszielen. Wer gute Leistungen erbringt, fährt dann auch die Ernte mit ein. Zu diesem arbeitsrechtlichen Instrumentarium liegt bisher kaum Rechtsprechung vor. Die rechtlichen Chancen und Risiken sollten beide Seiten deshalb sorgfältig abwägen: Wer sein Fixum zugunsten des variablen Teils mindern lässt, riskiert am Ende den Verlust.

Zielvereinbarungen werden jährlich getroffen, und zwar schriftlich. Die abschließende Zielfeststellung erfolgt dann nach Ablauf der vereinbarten Zielperiode. Die Vereinbarung sollte auf einige wenige - möglichst nicht mehr als sechs - und klar definierte Ziele beschränkt werden. Am besten ist eine Aufteilung der Ziele nach harten - und einfach messbaren - Zielen wie Umsatz und Gewinn einerseits. Und andererseits nach weichen Zielen wie Personalführungskompetenz, freundlicher Umgang mit Mitarbeitern, Untergebenen und Vorgesetzten, Teamgeist oder Kundenzufriedenheit. Ich empfehle, dabei zwischen den einzelnen Zielen eine Hierarchie zu bilden, sie zu gewichten und zu quoteln. Die Ziele können durchaus anspruchsvoll sein. Die Bewertung erfolgt in der Regel nach Noten, wobei drei- bis fünfstufige Skalen üblich sind und meist der unmittelbaren Vorgesetzte bewertet. Denkbar ist aber auch eine Bewertung durch externe Dritte wie Berater und Trainer oder interne Dritte wie Kollegen.

Zu den arbeitsrechtlichen Hauptproblemen gehört die Frage, ob wirklich eine echte Vereinbarung vorliegt, oder ob die Ziele einseitig vom Arbeitgeber vorgegeben sind. Liegt eine echte Vereinbarung hinsichtlich konkret messbarer Ziele vor, handelt es sich um eine vertragliche Vergütungsregelung. Liegt eine Zielvereinbarung hinsichtlich der konkret messbaren Ziele wie Umsatz vor, haben die Parteien eine vertragliche Vergütungsregelung einvernehmlich konkretisiert. Folglich finden die Grundsätze über die freie Entgeltvereinbarung uneingeschränkt Anwendung. Die einseitige Vorgabe können die Arbeitsgerichte nach den Maßstäben billigen Ermessens prüfen. Entpuppt sich eine Zielvorgabe als eine einseitige, können nämlich die Gerichte im Streitfall korrigierend eingreifen. Entsprechendes dürfte für die Feststellung der Zielerreichung gelten, wenn es in der Zielvereinbarung um weiche Ziele geht. Entsprechendes dürfte für die Feststellung, ob die Ziele erreicht worden sind, gelten. Und zwar vor allem wenn es um weiche Ziele geht. Zwei Varianten sind möglich: Wenn der Arbeitgeber sie alleine beurteilt oder auch einvernehmlich in einem Zielfeststellungsgespräch zwischen Chef und Mitarbeiter. Was gewollt ist, ergibt sich leider nicht eindeutig aus den meisten Verträgen. Im Zweifel ist darf dann der Arbeitgeber einseitig beurteilen, was der Arbeitnehmer erreicht hat und was nicht. Jedenfalls hat der Mitarbeiter einen vertraglichen Nebenanspruch auf verbindliche Zielfeststellung.

Bei der Feststellung weicher Ziele steht dem Arbeitgeber ein Beurteilungsspielraum zu. Die Arbeitsrichter gehen ähnlich vor wie beim Thema Zeugnisse: Im Zweifel schuldet der Arbeitgeber eine durchschnittliche, variable Vergütung nach Maßgabe der Zielerreichung. Will der Mitarbeiter mehr haben, ist es an ihm, zu beweisen, dass er tatsächlich erstklassige statt durchschnittlicher Arbeit abgeliefert hat. Entsprechendes gilt umgekehrt, wenn das Unternehmen ihm weniger zahlen will. Arbeitgeber sollten sich vor Einführung von Zielvereinbarungen darüber im Klaren sein, dass dieser Prozess geschulte Vorgesetzte voraussetzt, die mit den Mitarbeitern verständliche Ziele offen diskutieren. Die Zielkontrolle muss transparent und fair sein. Irreale Ziele demotivieren genauso wie ungerechtes Herabsetzen der Leistungen. Gefragt sind verantwortungsvolle Vorgesetzte, die vor allem beim Feststellen weicher Ziele objektiv urteilen und entsprechend mit den Mitarbeitern zu kommunizieren. So kann unnötiger gerichtlicher Streit vermieden werden.

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