Kolumne: Die fünf Weisen
Vom Mythos der guten Führungskraft

Wir neigen dazu, Führungsqualitäten als ein Set von Eigenschaften zu definieren, das bestimmte Menschen aufweisen. Nur selten widersteht das eilige Meinen der Versuchung, sich ambitiös über soziale Intelligenz, Visionsfähigkeit und Charisma auszulassen.

Seit über 2000 Jahren wird über Führung diskutiert, vor allem aber über die Qualitäten, die eine Führungspersönlichkeit auszeichnen. Wir neigen dazu, Führungsqualitäten als ein Set von Eigenschaften zu definieren, das bestimmte Menschen aufweisen. Nur selten widersteht das eilige Meinen der Versuchung, sich ambitiös über soziale Intelligenz, Visionsfähigkeit und Charisma auszulassen. Wer heutige Stellenanzeigen für Führungskräfte liest, muss nachgerade größenwahnsinnig sein, bewirbt er sich dennoch.

Ein solches Konzept glaubt daran, dass es so etwas gibt wie "eine gute Führungskraft". Führungsqualität resultiert danach aus abstrakten Persönlichkeitseigenschaften, die jemand besitzt oder nicht. Betrachtet man hingegen den Kontext, in dem Führung stattfindet, die konkreten Menschen, die sich ändern können, den konkreten Markt, auf dem Ziele zu erreichen sind, die spezifische Unternehmenskultur, innerhalb derer geführt werden soll, dann wird klar, dass diese Sichtweise verkürzt ist. Eine Führungskraft mag auf einem Aufbaumarkt brillieren; auf einem Abschöpfungsmarkt ist sie eine Fehlbesetzung. Sie mag in einer streng hierarchischen Unternehmenskultur genau richtig sein, in einer Projektorganisation ist sie ein Fremdkörper. Sie kann vielleicht eine Gruppe von Mitarbeitern hinter sich bringen, bei einer anderen aber scheitern.

Ich mache manchmal die einigermaßen irritierende Erfahrung, dass Menschen, die meiner Idee von einer "idealen" Führungskraft widersprechen, zum Teil sehr erfolgreich sind: Die Ergebnisse stimmen; die Atmosphäre zwischen den Menschen stimmt. Weit erstaunlicher noch: Eine Führungskraft, die gradezu einem Modellheft der Managementliteratur entsprungen scheint, scheitert unter optimalen Bedingungen. Wie ist das zu erklären? Offenbar passt diese Führungskraft zu dieser Aufgabe, zu dieser Mitarbeitergruppe, zu diesem Chef. Man sieht: Mit Handbuchweisheiten um sich zu werfen oder gedankenvoll nickend hochimpressionistische Eignungsurteile über "geborene Führer" auszutauschen, hilft nicht. Auch Churchill konnte seine Rolle nur im Krieg spielen; zu Friedenszeiten fiel ihm nichts ein. Und unter den Fortune-100-Unternehmen gelten mindestens 30 Prozent als in der Spitze fehlbesetzt.

Niemand ist immer und unter allen Umständen eine gute Führungskraft. Eine Führungskraft muss von den Geführten anerkannt werden, will sie Erfolg haben. Wenn Führen heißt: etwas zum Prozess der Leistungsentstehung beizutragen, das von den Mitarbeitern anerkannt wird, dann kann das niemand erfolgreich tun, dem die Mitarbeiter Führungskompetenz absprechen. Er ist dann vielleicht noch Vorgesetzter. Aber keine Führungskraft.

Beziehungen schwanken. Sie haben ihre Hochs und ihre Tiefs. Sie sind anfällig. Man muss sie sensibel beobachten und fortlaufend in sie investieren, wenn wir sie erhalten wollen. Und sie sind nicht notwendig von Dauer. Sie können ihre Zeit haben und ihre Zeit gehabt haben. Ihr Nutzen für die Beteiligten kann sich erfüllen. Nimmt man das ernst, ist nicht mehr irgendein theoretisch idealisiertes Anforderungsprofil die Messlatte, sondern die Praxis. Dann sind für Führung situative Kriterien höher zu bewerten als die Stellenbeschreibung. Situation und Individuum müssen "passen".

Damit ist Führung ein Prozess auf Zeit, kein Wesenszug. Führung hat genauso lange Bestand, wie eine Führungskraft auf freiwillige Gefolgschaft rechnen kann. Die Organisationsstruktur muss alles verhindern, was Führungsverhältnisse über diesen Zeitpunkt hinaus aufrechterhält. Ein gute Führungskraft ist eine richtig eingesetzte. Was Personal-Auswahl und-Einsatz den Vorrang vor der Personal-Entwicklung gibt. Das ist in den meisten Unternehmen heute leider genau andersherum. Denn wenn uns jemand vorgesetzt wird, können wir uns damit vielleicht abfinden, aber eine lebendige Beziehung entsteht nur im Risiko des Prozesses, der auch zu Ende gehen kann. Und sollte.

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%