Management Buyouts
Vom Chefchen zum Chef

Die Chancen für Manager, mit Hilfe von Finanzinvestoren ihr Unternehmen zu kaufen, stehen derzeit gut.

So konnte es nicht weitergehen. Elmar Hohmann, Geschäftsführer der Katz Werke GmbH im Schwarzwald, war schon lange unzufrieden. Zwar war das Unternehmen, das er führte, als Produzent von Bierdeckeln und Getränkeuntersetzern weltweit marktführend. Doch die Muttergesellschaft, die Pfleiderer AG, behandelte die Tochter sehr stiefmütterlich. Das Produkt Bierdeckel passe nicht zur Kernkompetenz des Spezialisten für Holzwerkstoff, Dämmstoff, Türen, Fenster und Infrastrukturtechnik, hieß es aus der Zentrale in Richtung Hohmann. Die Folge: Geld für Investitionen gab?s keins, "dafür waren wir die Cash Cow", sagt Hohmann.

Abwarten und Tee trinken war nicht sein Naturell; das Unternehmen verlassen - dafür war es ihm zu sehr ans Herz gewachsen; Katz alleine selbst kaufen - dafür fehlte das nötige Kleingeld. Blieb noch die Möglichkeit eines Management Buyouts (MBO), also zusammen mit einem Finanzinvestor das Unternehmen zu übernehmen.

Pfleiderer war das nur recht und stimmte dem Plan zu. Zusammen mit Europas größter Private-Equity-(PE)-Gesellschaft 3i und einem weiteren Partner konnte Hohmann vor zwei Jahren den MBO stemmen. Insgesamt zwölf Millionen Euro kostete Katz mit seinen 260 Mitarbeitern und 33 Millionen Euro Jahresumsatz: 7,5 Millionen von der Kaufsumme sind durch Fremdkapital finanziert, 4,5 Millionen Euro haben 3i und das Management als Eigenkapital aufgebracht. Heute ist Hohmann der Bierdeckelkönig.

Die Chancen, über einen MBO sein eigener Chef zu werden, standen selten so gut wie heute. Der Mittelstand sucht Nachfolger und Konzerne stoßen ab, was nicht zum Kerngeschäft gehört. Das nötige Kapital liefern Beteiligungsgesellschaften und PE-Häuser.

Die ersten Schritte zur Selbstständigkeit sind Hohmann dennoch nicht leicht gefallen: "Ich hatte immer mal wieder Artikel über MBOs ausgeschnitten, wusste im Prinzip aber nicht viel darüber." Das ist keine Schande, der großen Mehrheit deutscher Manager geht es wahrscheinlich auch nicht viel anders. Zu schlecht war lange Jahre der Ruf der Kapitalbeteiligungsgesellschaften. Kaufen, filetieren, Kasse machen - so schallte es von Übersee hinüber. Finanzhai Gordon Gekko alias Michael Douglas aus dem Film "Wall Street" von 1987 ließ grüßen.

Zudem bestand bis Anfang der 90er Jahre kaum Handlungsbedarf. Die Deutschland AG funktionierte noch, große Konzerne leisteten sich Tochtergesellschaften, die mit dem Kerngeschäft wenig bis gar nichts zu tun hatten. Die Gründer und Eigentümer mittelständischer Unternehmen standen voll im Saft und verschwendeten keinen Gedanken an die Nachfolge.

Jetzt aber sehen die Beteiligungs- und PE-Gesellschaften ihre Zeit gekommen, wie Zahlen von 3i belegen:

  • Anleger zwingen Konzerne dazu, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren und Randbereiche abzustoßen. Rund 6 000 Spin Offs mit jeweils über 50 Millionen Euro Umsatz stehen über kurz oder lang zum Verkauf.



  • An vielen mittelständischen Patriarchen nagt zunehmend und sichtbar der Zahn der Zeit. Etwa 2 000 Mittelständler mit je über 50 Millionen Euro Umsatz suchen einen Nachfolger.



  • An der Börse kommen rund 150 Unternehmen mit einem Marktvolumen kleiner je 500 Millionen Euro für einen Public to Private Transfer in Frage.



  • Basel II droht, die Fremdkapitalfi-nanzierung zu verteuern.



  • Der Verkauf von Beteiligungen ist (noch) steuerfrei.



  • Circa 150 Milliarden Euro stehen in Europa in Fonds für Buyouts zur Verfügung.

Zehn Millionen Euro Umsatzvolumen sind in der Regel die absolute Untergrenze für ein Engagement der PE-Gesellschaften, ab 50 Millionen Euro wird es für sie erst richtig interessant. Gute Aussichten auf Unterstützung eines MBO haben Manager von Firmen, die in Nischen aktiv sind und sehr gute Wachstumsaussichten haben.

Wie im Fall Katz. 14 Monate hatte es von der Idee bis zur letzten Unterschrift gebraucht. Eine Zeit voller Wechselbäder der Gefühle für Hohmann: "Ich fragte mich immer wieder, ob sich das alles rechnet. Schlaflose Nächte gehörten dazu." Heute, zwei Jahre nach der letzten Unterschrift, macht Hohmann einen entspannten Eindruck.

Zwei große Konkurrenten hat Katz International Coasters schon geschluckt, zehn Millionen Bierdeckel können pro Tag an sechs Produktionsstätten in vier Ländern produziert werden, 2,5 Milliarden Stück werden pro Jahr in 45 Länder verkauft, der Marktanteil in Europa liegt bei 54 Prozent, weltweit bei über 40 Prozent. "Wir haben noch einiges vor, etwa im Bereich Direktmarketing, und wollen eine kleine Unternehmensgruppe aufbauen."

Rudolf Kinsky, stellvertretender Geschäftsführer von 3i Deutschland und zuständig für das Buyout-Geschäft, hört so etwas gern. Denn schließlich rechnet sich die Investition seiner Gesellschaft nur über das Wachstum der Beteiligung. "Buy and Build" nennt er solch eine Strategie. Ein Buyout ist allein deshalb keine kurzfristige Angelegenheit. "Sieben Jahre sollten es schon sein", sagt Joachim Simmroß, stellvertretender Vorsitzender der Hannover Finanz, einer der ältesten Beteiligungsgesellschaften in Deutschland.

Bereits seit zwölf Jahren begleitet seine Gesellschaft beispielsweise die münsterländische Technotrans AG, einen Hersteller von Peripheriegeräten für die Druckindustrie. Im Zuge einer Nachfolgeregelung hatte die Hannover Finanz zusammen mit einem weiteren Finanzier und einem Management-Team um den heutigen Vorstandschef Heinz Harling das Unternehmen 1990 übernommen.

1998 ging Technotrans an die Börse, ist mittlerweile Weltmarktführer und die Hannover Finanz ist immer noch dabei. Simmroß ist Aufsichtsratsvorsitzender, der damals installierte Beirat ist immer noch aktiv. Harling: "So bekommt man die Erfahrung vieler Unternehmen in die eigene Firma hinein." Die stete Zusammenarbeit mit dem Investor war für Harling äußerst fruchtbar: "So eine PE-Gesellschaft ist mehr als nur ein einmaliger Finanzier. Das ist eine dauerhafte Partnerschaft, die auf Vertrauen basiert."

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%