Manager durchlaufend zähneknirschend die jährliche Budget-Prozedur
Der Weg zur Freiheit

Die Praxis der Budgetierung wird in vielen Unternehmen als enges Korsett empfunden. Péter Horváth sucht nach einer Alternative.

Es fehlte nicht viel und die Manager bekreuzigten sich, wenn sie auf das Thema Budgetierung angesprochen werden: "Wir machen jedes Jahr heftig Budget. Das ist ein mühseliger Prozess, der immer dann kommt, wenn man gerade etwas anderes machen will", sagt eine Führungskraft eines LKW-Bauers und vergisst den Hinweis nicht, wie es dann weitergeht: "Im laufenden Jahr bekommen wir dann jeden Monat ?was auf die Finger, weil die Sollzahlen nicht erreicht werden."

So verbreitet die Klagen über die jährliche Budget-Prozedur sind, so einig sind sich die Betroffenen, dass kein Wehlaut die Ohren der eigenen Controller, die das Verfahren meist steuern, erreichen soll: Anonymität ist hier erste Managerpflicht; jammern ist nicht konstruktiv.

Das Problem an der Wurzel packen möchte Péter Horváth, Inhaber des Lehrstuhls für Controlling an der Universität Stuttgart und Aufsichtsratsvorsitzender des Beratungsunternehmens Horváth & Partners. Er sucht nach einer Alternative zur Budgetierung. Hätte er Erfolg, bedeutete dies eine große Entlastung für die Unternehmen: "Vorsichtig geschätzt dürften zehn bis zwanzig Prozent der Arbeitszeit des Managements mit der Budgetierung verbraucht werden." Bei den Controllern sei es noch schlimmer: Hier werde über die Hälfte der vorgehaltenen Mitarbeiterjahre für Planung und Budgetierung eingesetzt.

Planung per Budget ist zu unflexibel

Aber der Preis, den die Unternehmen für das überkommene Verfahren zahlen, ist in Wirklichkeit noch höher, denn sie beschädigen ihre Unternehmenskultur: "Streng und bürokratisch gehandhabte Budgets sind kreativitätshemmend und fordern Tricks und Abwehrverhalten heraus, etwa indem im Planungsprozess Reserven eingebaut werden. Außerdem wird so eine kurzfristige und risikoscheue Sichtweise gefördert", kritisiert Horváth.

Lohnt sich denn die Mühe wenigstens, indem verlässliche Planungen zustande kommen? Nein, die Planung per Budget sei zu unflexibel, meint Jens Kopp, Berater bei Horváth & Partner: "Besonders in einem sehr dynamischen Wettbewerbsumfeld wirken die Inhalte und Prämissen einer Jahresplanung vom Herbst oft bereits im März oder April geradezu kurios."

Auf seiner Suche nach Verbündeten im Kampf gegen die Budgetierung stieß Horváth auf einen englischen Diskussionskreis von Unternehmen, die sich demselben Ziel verschrieben haben. Der "Beyond Budgeting Round Table", bei dem laut Projektleiter Peter Bunce auch die Deutsche Bank mitarbeitet, sammelt und diskutiert seit 1998 Fallbeispiele von Unternehmen, die versuchen, ohne Budgetierung auszukommen.

Erfolgreiche Revolution bei Rhodia

Ein Paradebeispiel hierfür ist der französische Chemie-Multi Rhodia, mit immerhin 28 000 Mitarbeitern und 20 Tochterunternehmen weltweit. "Im Juli 1998, kurz vor Beginn der Planungen für 1999, hat unser Chef gesagt: ,Stoppt das Ganze - wir haben nächstes Jahr kein Budget mehr!?", erzählt Jacky Pinçon. Er wurde Projektmanager und seine erste Aufgabe war es, die Befürchtungen des mittleren Managements vor dem Sturz ins Bodenlose zu mildern: "Keine Sorge, ich übernehme die Verantwortung!"

Seit dem Geschäftsjahr 1999 arbeitet Rhodia daher ohne Budget. Als ein Schlüsselwort nennt Pinçon die Konsitenz: Die drei Planungsebenen Strategie, Aktionsplan und die fortgeschriebene Vorausschau (rolling forecast für fünf Quartale) werden aufeinander abgestimmt. Das heißt, sollten sich bei der Vorausschau gravierende Neuigkeiten ergeben, wird die Aktionsplanung geändert, in schwerwiegenden Fällen auch die Strategie. "Vorher haben Controller und General Manager den forecast isoliert gesehen und ohne Verbindung zur sonstigen Planung bearbeitet", berichtet Pinçon.

Den nachgeordneten Einheiten wird weitgehende Freiheit gelassen, wie sie ihren Beitrag zu Strategie und Aktionsplan leisten - eine Revolution für ein französisches Unternehmen, wie Pinçon zugibt: "Das macht sonst niemand in Frankreich." Führungsinstrument ist eine Balanced Scorecard, also die Zusammenstellung von zentralen Kennziffern, die von den Teileinheiten erreicht werden sollen. Im Gegensatz zu einem Budget konzentriert sich dieses Element auf wenige Zahlen und nicht auf das Herunterbrechen des Gesamtetats auf Kostenstellen.

Skandinavische Unternehmen schätzen die "Impaktmatrix"

Die Feinsteuerung ihrer Aktionen besorgen die Teileinheiten durch eine "Impaktmatrix", mit der die für Projekte nötigen Resourcen geplant werden, - mögen sie nun auf drei Monate oder zwei Jahre angelegt sein. "Die Zeiteinheit Jahr ist für uns völlig irrelevant", stellt Pinçon fest und ergänzt: "Natürlich stehen in der Matrix Zahlen drin. Aber diese sind auf ein Ziel gerichtet und nicht auf die Ausgabenseite, wie es im Budget der Fall ist."

"Ja, die Planung ohne Budget orientiert sich nicht an Perioden, sondern an Zielen oder Ereignissen", bestätigt Péter Horváth. Das Management der fixen Kosten werde durch Target Costing und mit der Prozesskostenrechnung realisiert. Investitionen steuere man über Schwellenwerte - "sonst macht jeder, was er will" - und über Projektcontrolling. Vor allem skandinavische Unternehmen wie der dänische Kunststoffproduzent Borealis und die Stockholmer Svenska Handelsbanken, die bereits auf 30 Jahre ohne Budget zurückblickt, hätten gute Erfahrungen mit diesem Ansatz gemacht.

Andreas Brokemper, Hauptabteilungsleiter Betriebswirtschaft in einer internationalen Unternehmensgruppe in Norddeutschland, will allerdings nicht ganz vom Budgetieren lassen: "Die Balanced Scorecard ersetzt nicht alles." Die Unternehmen bräuchten nach wie vor ein aufgestelltes Budget als Orientierungspunkt für die unterjährige Analyse von Abweichungen.

Gratwanderung zwischen Aktualität und Exaktheit

Die meisten Unternehmen müssten ihren Weg zwischen den widersprüchlichen Idealen der Planung, nämlich Aktualität und Exaktheit, finden, sagt Brokemper. Es gebe Fälle, in denen Unternehmen über das Ziel der Exaktheit hinausgeschossen sind "und dabei die Bürokratie zu weit getrieben haben". Da könne es passieren, dass das Budget zum Zeitpunkt seiner Fertigstellung nicht mehr aktuell ist.

Péter Horváth weiß natürlich, dass es viele Ansätze gibt, die Praxis der Budgetierung zu verbessern. Er glaubt aber nicht, dass die Zukunft in der Reform des überkommenen Verfahrens liegt. Dies sei, zitiert er seine englischen Freunde vom Round Table, "wie der Versuch, die Liegestühle auf dem Deck der sinkenden Titanic neu auszurichten."

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