Markttrends erfordern international eine Neuausrichtung der Finanzdienstleister
Deutschlands Transaktionsbanken müssen wachsen

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts erleben die Banken auf Grund einer Reihe von Trends die Notwendigkeit, sich strategisch neu zu positionieren. Eine Entwicklung, die andere Branchen der Volkswirtschaft in den letzten Jahrzehnten bereits bewältigen mussten.

Die Banken müssen sich strategisch neu positionieren. Bei der Suche nach Lösungen wird die Wertschöpfungskette zunehmend einer Überprüfung unterzogen. Die Fokussierung auf Kernkompetenzen ist eine mögliche Antwort auf die Herausforderungen und ordnet den Markt des Kreditgewerbes dadurch neu. So werden sich Vertriebsbanken (Consultant Banking) herauskristallisieren, die sich vornehmlich auf die Akquisition und die Betreuung von Privatkunden konzentrieren. Daneben bleiben die Portfoliobanken (Investmentbanking), deren Geschäftsfelder bereits heute definiert sind. Die Fokussierung auf Kernkompetenz impliziert das Auslagern von Prozessen auf Produktionsbanken (Transaction Banking), die sich ausschließlich auf die professionelle und standardisierte Abwicklung von auslagerungsfähigen Prozessbündeln konzentrieren.

Produktionsbanken übernehmen die standardisierte Abwicklung

Dieser Definition folgend gibt es eine größere Zahl von Bankprodukten, die sich nach industriellen Standards automatisiert abwickeln lassen und demnach zu möglichen Geschäftsfeldern von Transaktionsbanken gezählt werden können. Im Wertpapierbereich gehören dazu der Custody-Service im Sinne der Depotverwahrung und der Bereitstellung des Depotgeschäftes für Dritte. Es zählen auch dazu der Wertpapierservice im Sinne der operativen Übernahme der Back-Office-Aktivitäten für Abrechnung/Settlement, Verwaltung und Verwahrung, der Depotbankservice mit der Preisberechnung, der Anteilsfortschreibung und Verwahrung sowie der Fondsservice im Sinne einer Abrechnungsstelle für Investmentfonds und der Anlagekontenverwaltung (Sparpläne).

Weitere Geschäftsbereiche des Transaction Banking sind das Zahlungsverkehrsprocessing, das Kartenprocessing und das Kreditprocessing. Für diese Geschäftsfelder existieren in Deutschland bereits in unterschiedlichem Ausmaße funktionsfähige Märkte bzw. beginnen sich Märkte herauszubilden. Am weitesten ausgeprägt ist derzeit der Markt für Wertpapierservice.

Die Auslagerung von Geschäftsfeldern auf eine Transaktionsbank ist allerdings nicht als Selbstzweck zu betrachten, sondern leitet seine Berechtigung aus dem Wertschöpfungsbeitrag ab, den eine Transaktionsbank zu leisten in der Lage ist. Diese Wertschöpfung definiert sich aus:



  • Economies of Scale





  • Economies of Scope und





  • Control of Operational Risks.



Für die Erzielung von Skaleneffekte stehen einer Transaktionsbank verschiedene Ausgestaltungsmöglichkeiten zur Verfügung. Das Bündeln von Volumina bewirkt fallende Stückkosten. Die bei einer eigenen Abwicklung vorhandenen Fixkostenblöcke - insbesondere hergerufen durch Personalkosten, Kosten der Informationstechnologie und der Infrastruktur - werden beim Outsourcen in variable Kosten umgewandelt. Hier war beispielsweise eine der großen Herausforderungen der Transaktionsbanken im vergangenen Jahr zu sehen. Die bws bank hat diese Aufgaben erfolgreich gemeistert. Skaleneffekte sind weiterhin durch die Nutzung von Synergien darstellbar.

Economies of scope stellen einen entscheidenden und oft unterschätzten Wertschöpfungsbeitrag dar. Die Fokussierung auf wenige Geschäftszweige führt zu einer Konzentration des Fachwissens unter einem eigens auf Transaction Banking ausgerichteten Management. Daraus ergeben sich Impulse für Prozessinnovationen, die wiederum die Effizienz der Abläufe steigern und die darauf entfallenden Kosten reduzieren. Ein wesentliches Element der Qualität für die Abwicklung der Prozesse ist die eingesetzte und nach modernen Methoden entwickelte Software - dies ist ein unabdingbares Muss für Transaktionsbanken.

Ein weiterer wichtiger Beitrag für die Wertschöpfung einer Transaktionsbank liegt in der Beherrschung operationaler Risiken.

Höhere Transparenz durch eine klare Zuordnung der Zuständigkeit und der Verantwortung.

Durch die klare Zuordnung der Zuständigkeit und Verantwortung für die einzelnen Geschäftsprozesse wird die Transparenz erhöht; ein wirkungsvoller Beitrag für das Risiko-, aber auch das Qualitätsmanagement. Die Transaktionsbank übernimmt einen Teil der operationalen Risiken, beispielsweise durch die Bereitstellung der Software und der technischen Infrastruktur. Insbesondere kommt dies aber durch das Eintreten in die operationale Verantwortung von Teilprozessen zum tragen. Die künftigen Anforderungen von Basel II sehen die Einbeziehung der operationalen Risiken bei der Eigenkapitalunterlegung vor. Durch den Eintritt der Transaktionsbank in diese operationalen Risiken wird die entsprechende Eigenkapitalallokation dort anzusiedeln sein und führt damit bei den abgebenden Instituten zu einem reduzierten bzw. optimierten Eigenkapitaleinsatz.

Das Geschäftsmodell der bws bank ist konsequent an all diesen Wertschöpfungskomponenten ausgerichtet und damit richtungsweisend für den Gesamtmarkt.

Wie sieht der Wertpapiermarkt derzeit aus und welche Tendenzen sind vorstellbar? Am Markt agieren derzeit sechs Anbieter, weitere sind in Planung oder im Gespräch. Wenn man diese Anbieter nach der Nähe zu ihren Verbünden segmentiert, ist festzustellen, dass die bws bank die einzige Transaktionsbank ist, auf die alle Institute eines Verbandes konzentriert sind. Sie zählt darüber hinaus über 60 weitere Kundenverbindungen aus den anderen Verbandsgruppen zu ihren Kundenkreis und ist somit der einzige echte Mehrmandantendienstleister.

Im Sparkassenbereich ist der Ansatz eines einheitlichen Wertpapierhauses zunächst gescheitert. Drei Anbieter stehen konkret fest, weitere sind möglich. Im Bereich der Geschäftsbanken agieren zwei Provider; eine weitere Transaktionsbank ist angekündigt. Bei zwei Großbanken ist anzunehmen, dass diese Häuser nicht als Mandant zu einem Provider gehen, sondern ein Auslagern allenfalls im Zuge eines Joint Ventures vorstellbar sein dürfte.

Angesichts des mit etwa 40 % noch zu akquirierenden Mengengerüstes in Deutschland wird deutlich, dass der Wertpapierservice-Markt aus Sicht der Provider als überbesetzt bewertet werden kann. Bei einem zusammenwachsenden Europa, das bei einer Angleichung der "rules and regulations" auch den Sprung über die Grenzen zulässt, dürfte keine der jetzigen Transaktionsbanken über die kritische Masse verfügen, um dann im europäischen Wettbewerb erfolgreich agieren zu können.

Eine Konsolidierung des Marktes ist deshalb zwingend. Angesichts der vorstehend geschilderten aktuellen Konstellation sind zwei grundsätzliche Entwicklungstendenzen vorstellbar: Eine Variante könnte darin bestehen, dass sich in den jeweiligen Verbünden ein Konzentrationsprozess umsetzen lässt, der dann die existenten Verbandsstrukturen auch bei den Transaktionsbanken untermauern würde. Die andere Tendenz ist nur verbund-übergreifend denkbar. Da in anderen Themenfeldern verbandsübergreifende Ansätze bereits vorhanden sind, scheint die zweite Variante die wahrscheinlichere zu sein. All diesen Überlegungen liegt die Grundidee einer horizontalen Ausweitung der bestehenden Transaktionsbanken zu Grunde.

Ausweitung der Tätigkeiten in vertikaler Richtung

Daneben ist eine weitere Tendenz in Richtung Diversifikation vorstellbar, die eine Ausweitung der Geschäftsfelder der Transaktionsbanken beinhalten würde. Hierzu zählen beispielhaft die Hinzunahme des Zahlungsverkehrs oder das Verwalten von Fondssparplänen (Anlagekonten).

Eine zusätzliche Option könnte in einer Ausweitung in vertikaler Richtung liegen. Hier würde eine bestehende Transaktionsbank im Zusammengehen mit einer Börsen- und Clearingorganisation die Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette in vertikaler Richtung vervollständigen. Auch Kombinationen der angeführten Ausweitungsoptionen sind möglich.

Als Fazit lässt sich feststellen: Der Markt für Transaktionsbanken befindet sich in einem richtungsweisenden Umbruch, die bws bank blickt angesichts ihrer vorhandenen Marktstellung und ihres strategischen Konzeptes optimistisch auf die nächsten Monate.



  • Dr. Ralf Gissel, Sprecher des Vorstands der Bank für Wertpapierservice und-systeme AG (BWS Bank), Frankfurt/M.



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