Mergers & Akquisitions - warum sie so oft scheitern müssen
Oft bremsen Controlling-Systeme Fusionspläne aus

Die Gründe für gescheiterte Fusionen liegen nur selten in den unterschiedlichen Kulturen. Häufig sind es die unterschiedlichen Controlling-Systeme, die den Erfolg der Fusion vereiteln.

Fusionen und Übernahmen sind ein trauriges Thema, jedenfalls wenn man an deren Ergebnisse denkt. Man muss dafür noch nicht einmal die Paradekatastrophen Rover oder Chrysler zitieren. Es reicht schon ein Blick in die Annalen: Je nach Branche liegt die Flopquote der "Merger and Acquisitions" (M&A) bei 50 bis 80 Prozent.

Zur Erklärung werden meist zwei spektakuläre Faktoren herangezogen: unterschiedliche Firmenkulturen und eine scheiternde Sanierung. Ein dritter Flopfaktor, der weitaus häufiger, nämlich in hundert Prozent der Fälle, auftritt, wird selten diskutiert, weil er sich unter Ausschluss der Öffentlichkeit in den Führungsbunkern der Unternehmen abspielt: Fusionen und Firmenkäufe kommen in die Bredouille, weil sie im Blindflug stattfinden.

Unternehmenssteuerung impliziert, dass man nach der Fusion die akquirierte Tochter steuern kann. Doch das können die meisten Firmenkapitäne nicht. Denn es gibt kaum zwei Unternehmen, die dasselbe Controlling-System als Steuerungsbasis verwenden. "Deckungsbeitrag 4" kann je nach Unternehmen ganz unterschiedliche Bedeutungen haben. Und das gilt für alle betrieblichen Kennzahlen.

Bei Fusionen unter Gleichstarken wird deshalb meist ein Kompromiss gesucht, bei dem jeder etwas vom anderen übernimmt. Resultat: Beide sind für mehrere Monate halb blind - bis sich Mensch und Maschine endlich auf die neuen Systeme eingestellt haben und damit arbeiten können.

In diesen Monaten kann viel passieren - und Fusionszeiten sind stürmisch. Ausgerechnet, wenn der Sturm am stärksten tobt, ist das Radar gestört!

Controlling von Mutter und Tochter sind oft nicht kompatibel

Trotzdem gelingen ungefähr 20 Prozent der Merger. Betrachtet man diese Glücksfälle, fällt auf, dass diese keinen faulen Kompromiss eingingen, sondern über die beiden existierenden Controlling-Systeme sozusagen ein Super-System setzten. So behält jeder, was er kennt, und rechnet trotzdem mit einheitlichen Zahlen. Um den alten Controlling-Systemen keine Konkurrenz zu machen, wählt man dafür meist ein System der analytischen Unternehmenssteuerung oder des Risk-Managements.

Solche Kompatibilitätsprobleme treten nicht nur unter gleich starken Partnern auf. Denn auch die hundertprozentig aufgekaufte Tochter kann nicht einfach das Controlling der Mutter übernehmen. Denn nicht wenige Übernahmen vereinnahmen Firmenwinzlinge, bei denen die Anschaffung des Muttersystems nebst Personalkapazität den Gewinn auf Jahre aufzehren würde. Außerdem sind Winzlinge oft zu klein für Controlling.

"Unsere neue Tochter hat zwar einen so genannten Controller, doch der arme Kerl hat nicht mal eine funktionierende Kostenstellenrechnung. Wir müssen bei Adam und Eva anfangen", so der Controller eines Textilherstellers. Dafür hat die Mutter jedoch weder Zeit noch Personalkapazität eingeplant. Pech für sie, denn damit hat sie eine blinde Tochter ins Haus geholt.

Größtes Problem ist die Change-Kompetenz

Ist die Tochter groß genug, kann sie das Muttersystem übernehmen - es bleibt ihr meist keine andere Wahl. Doch die Tochter braucht einen Hauslehrer. Da viele Mütter gegenüber der Organisationsentwicklung recht gleichgültig sind, wird dieser Controlling-Fachmann oft gar nicht oder zu kurze Zeit abgestellt. Dabei dauern Übergangszeiten bis zu einem Jahr.

Weil die Mutter schlicht übersieht, dass sie für diese Zeit personelle Eignung und Kapazität stellen muss, verzögert sich die Steuerungsfähigkeit der Tochter oft so lange, bis die Karre hoffnungslos verfahren ist.

Ein weiterer Misserfolgsfaktor: die Mutter vergisst, den Hauslehrer zu instruieren. Der Chefcontroller eines Instrumentenbauers nahe Wiesbaden klagt: "Die Geschäftsführung gab mir zwar den Auftrag, das Controlling der Tochter anzupassen. Aber ob wir nun jeden einzelnen Bleistift oder wertorientiert oder wie auch immer controllen sollen, das ist da oben keinem klar. Also eiern wir seit Monaten herum." Die Geschäftsführung denkt, die Anpassung des Controlling sei Sache des Controllings - und umgekehrt.

Hier zeigt sich, dass das Controlling-Problem bei Übernahmen weniger ein Problem des Controlling ist, sondern der Change-Kompetenz. Ein Mitglied der Geschäftsleitung eines Pharma-Unternehmens, das sieben Übernahmen hinter sich hat, sagt: "Drei der Aufkäufe scheiterten am Blindflug-Problem."

Überzeugungsarbeit ist wichtig

Bei den vier erfolgreichen wurde das Controlling-System der Mutter mit einer Einführungsveranstaltung bei allen Multiplikatoren der Tochter quasi beworben. So gelang es, die Tochter-Führungskräfte von dessen Notwendigkeit und Nutzen zu überzeugen. Anschließend erfolgte die Einführung mit großem Druck, um zu zeigen, dass das Projekt wichtig ist.

Innerhalb von sechs Monaten waren alle Übernahmen komplett. Natürlich hatte das transferierte Controlling Hand und Fuß. Doch die Transferkünstler hatten vor allem Change-Kompetenz. Und deshalb Erfolg.

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%