Methoden der Personalentwicklung ändern sich schnell
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Auch in schwierigen Zeiten verstehen sich die Personaler positiv: Sie sehen sich nicht als die Abwickler von Belegschaften, sondern wollen die fördern, die künftig die Leistungsträger im Unternehmen sein sollen.

So früh wie bei Mövenpick Gastronomy International in Zürich wird wohl bei kaum einem Unternehmen das Führungskräftepotenzial ausgekundschaftet und abgeschöpft. "Jeder Azubi ist ein möglicher künftiger Geschäftsführer", behauptet Rosario Beninati, seit eineinhalb Jahren Human Resource Director für weltweit 5 350 Mitarbeiter. Tatsächlich gehen die Besten nach der Ausbildung für 18 Monate ins Ausland und werden auf Teamleiterjobs vorbereitet.

Und das ist erst der Einstieg in den Aufstieg. "Die Mitarbeiter können sich selbst melden", erklärt Beninati, "weil wir nicht sicher sein können, dass die Restaurantleiter ihre besten Leute nennen, wissend, dass sie sie dann verlieren." Personalentwicklung ist dabei nicht nur etwas für die Jungen; bei Mövenpick werden auch die älteren Mitarbeiter trainiert.

Der Mitarbeiter als Kunde

Servicegedanke und betriebswirtschaftliches Denken sollen sich die Waage halten - eine Verbindung, die momentan in beinahe allen Personalentwicklungsabteilungen einen festen Platz erwirbt. Der Mitarbeiter als Kunde braucht Konzepte und Trainings nahe an seinem täglichen Geschäft; die knapperen Budgets müssen aus jedem einen scharfen Kalkulierer machen - aus den Trainern wie den Trainierten.

Mövenpick feilt an seinem Ruf als Personalentwickler, weil Gastronomie nicht gerade erste Wahl ist bei Bewerbern. Anders als etwa die Nokia GmbH in Bochum, die mit ihren modernen Produkten, aber auch mit Karrieren und Aktien locken konnte - solange Traumrenditen eingefahren wurden.

Jetzt wird das Budget für die Personalentwicklung schmäler, das Bildungscontrolling wie in allen Unternehmen härter. Dennoch bleibt kontinuierliches Lernen einer von vier gültigen Werten in dem finnischen Unternehmen. Arbeitsdirektor Klaus Goll beschreibt die Lage: "Wir fragen uns regelmäßig, welche Kompetenzen wir in zwei bis drei Jahren brauchen, dann entwickeln wir die Konzepte für die veränderten Anforderungen. Die Mitarbeiter müssen möglicherweise Gewohntes aufgeben und die Veränderungen leben."

Aktuell geht es um Überlebensstrategien

Als Abwickler verstehen sich die Personaler nicht. Doch der geforderte Wechsel bringt alle Jahre wieder andere Methoden der Personalentwicklung mit sich. Die Moden beobachtet Oswald Neuberger, Professor für Psychologie an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Augsburg, seit Jahrzehnten. "Alle sind auf der Suche danach, wie man auf Knopfdruck Menschen verändert", sagt Neuberger nicht ohne Ironie. Eigenverantwortliches Handeln sei der Gegenbegriff zu Verschleiß und Arbeitssucht. Aktuell gehe es freilich um Überlebensstrategien in den Unternehmen: Bewerbungshilfe, Coaching und 360 Grad-Analyse.

Still werde es gerade um die Ich-AG, den Versuch, jeden Mitarbeiter zum Unternehmer zu machen. Ernst genommen berge sie eben unkalkulierbare Risiken. Neuberger: "Sich marktkonform zu verhalten, diese Idee nutzten die Piloten in ihrem Streik, das gefiel der Lufthansa gar nicht, da haben die unvorbereiteten Vorstände ganz schön geguckt."



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Qualifizierung tut not - eben auch bei Personalentscheidern. Gerade wenn die Budgets knapper werden und ein Nachweis verlangt wird, dass die Entwicklungsaktivitäten nicht nur ein Mitbringsel für die Mitarbeiter sind, müssen die Konzepte professionell und die Umsetzung praktisch gut sein. Die Deutsche Gesellschaft für Personalentwicklung (DGFP) startete in ihrer Regionalstelle in Frankfurt im Januar eine Ausbildung zum zertifizierten Personalentwickler. Unter den 15 Teilnehmern sitzen ein Personalleiter, der Personalentwicklung einführen möchte, ein stellvertretender Personalleiter, der sich auf die Übernahme des Personalleiterjobs vorbereitet, weil der Jobinhaber bald in den Ruhestand wechselt, und etliche Personalreferenten.

Personalentwicklung mit System

Also alles Praktiker, die in sieben Modulen Personalentwicklung mit System pauken. Bis Juli schlagen sie einen großen Bogen vom Rekrutieren der Beschäftigten über Mitarbeitergespräche, Weiterbildung und Förderung per Workshop und E-Learning, über Controlling der eigenen Entwicklungsarbeit bis hin zur Erstellung von Konzepten für Prozess- und Qualitätsmanagement sowie Personalabbau. Eine Studieneinheit dauert drei bis fünf Tage, dazwischen liegen jeweils ein paar Wochen, in denen die Teilnehmer das Gelernte verdauen oder ausprobieren können.

Wer mehr will als einen Teilnahmeschein, muss die Abschlussprüfung bestehen. "Das Zertifikat ist zwar kein staatliches, aber in der Wirtschaft wird es sich durchsetzen", sagt Petra Esch, Leiterin der DGFP-Regionalstelle Frankfurt optimistisch. Nicht ganz zu Unrecht, immerhin sind in ihrem Verein mit Hauptsitz Düsseldorf über 4 200 Personalverantwortliche aktiv.

Im September starten zwei Ausbildungen in Hamburg und München - zu 12 450 Euro für Nichtmitglieder und 9 960 Euro für Mitglieder. Da betriebswirtschaftliches Denken unter Personalleuten en vogue ist, hier ein Rechenexempel: Der DGFP-Jahresbeitrag kostet für eine Person 250 Euro.

Weitere Infos:
DGFP
Regional- stelle Frankfurt
Tel. 069/666 9091
Fax 069/666 9046
E-Mail: frankfurt@dgfp.de
Internet: www.dgfp.de

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