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Mit Biederkeit und Bohnensuppe

Eine anschauliche Untersuchung über Faktoren der ganz großen Unternehmenserfolge

TIM ENDE-STYRA,
 BONNHANDELSBLATT, 9.7.2003

 

Es gibt Unternehmen, die gleichen Felsen in der Brandung. Zum Beispiel: Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Merck oder IBM. Sie haben nicht nur visionäre Produktideen entwickelt, neue Absatzwege entdeckt oder die Kundenbeziehungen verbessert - sie haben die Welt mit ihren Produkten geprägt und sind seit Jahrzehnten Spitzenreiter ihrer Branche.

Wie haben sie das gemacht, wie die schwierigen Phasen auf dem Wege vom Kleinbetrieb zum Weltkonzern bewältigt? Diese Fragen beantwortet der amerikanische Managementberater Jim Collins in seinem Erfolgsbuch "Immer erfolgreich", das jetzt auf deutsch erschienen ist.

Das Buch liefert eine hochklassige Analyse. Besonders der lange Untersuchungszeitraum - bei einigen Unternehmen bis zu 100 Jahre - und der Vergleich mit durchschnittlich erfolgreichen Unternehmen derselben Branche heben diese fundierte Untersuchung erfreulich von der Masse der Wirtschaftsratgeber ab.

Collins und sein Team räumen nach fünf Jahren Recherche mit einigen verbreiteten Mythen betriebswirtschaftlichen Denkens auf. Zum Beispiel: dass zur Gründung eines Unternehmens immer eine brillante Idee nötig ist. Als Masaru Ibuka 1945 Sony gründete, hatte er keine konkrete Vorstellung, welche Produkte er anbieten wollte. Vielmehr hielten er und seine sieben Mitarbeiter erst nach der Firmengründung ein Brainstorming ab. Die Ideen reichten von gesüßter Bohnensuppe bis hin zu Minigolfausrüstungen und Rechenschiebern.

Ein weiterer Mythos ist für Collins jener von der großen, charismatischen Führungspersönlichkeit. Natürlich waren George W. Merck, William E. Boeing oder Walt Disney herausragende Charaktere, die große Hindernisse überwanden und die Entwicklung ihrer Unternehmen auch in schwierigen Zeiten vorantrieben. Visionäre Unternehmen brauchen solche Führer aber nicht unbedingt, behauptet Collins.

Die Herren Procter und Gamble waren sogar steif, bieder und zurückhaltend - geradezu ausdruckslos. Bill Allen, der bedeutendste CEO, den Boeing je hatte, war ein pragmatischer Jurist, der selten auch nur lächelte. Und bei Bill Hewlett sieht sich Collins an einen freundlichen Bauern aus Iowa erinnert. Sein Befund: Entscheidend ist die langfristige, sorgfältige Planung der Nachfolge an der Unternehmensspitze.

Aber weshalb floriert beispielsweise Procter & Gamble 150 Jahre nach seiner Gründung immer noch, während viele Unternehmer froh sein können, wenn ihre Gründungen wenigstens 15 Jahre überleben? Wie gelang es dem Unternehmen, das zunächst weit hinter der Konkurrenz von Colgate zurücklag, schließlich zum führenden Anbieter seiner Branche zu werden?

Collins nennt "sektenartige Kulturen" als wichtiges Merkmal visionärer Unternehmen. Aufgrund expliziter Vorstellungen über ihre Identität, ihre Mission und ihre Ziele verlangen solche Unternehmen von ihren Angestellten häufig die vollständige Identifikation mit der jeweiligen Unternehmensphilosophie.

Wer sich als Mitarbeiter nicht mit der extremen Kundenorientierung von Wal-Mart anfreunden kann, ist dort fehl am Platz. Gleiches gilt für die mormonisch geprägte, sittenstrenge und serviceorientierte Atmosphäre bei Marriot oder die gnadenlose Durchsetzung konservativer, familienorientierter Grundwerte bei Disney.

Auch kühne Ziele, die Außenstehende nur wahnsinnig finden, sind langfristige Erfolgsfaktoren, haben Collins und sein Team herausgefunden. Boeing entschloss sich Anfang der 50er-Jahre ein düsengetriebenes Verkehrsflugzeug zu entwickeln. Die Kosten für die Entwicklung eines Prototyps wurden mit dem Dreifachen eines durchschnittlichen Jahresgewinns veranschlagt. Boeing hatte gerade 7 500 Mitarbeiter entlassen, und das Interesse von Fluggesellschaften an einem neuem Flugzeugtyp war gering. Doch alsbald katapultierte die B-707 die zivile Luftfahrt ins Zeitalter des Düsenantriebes. Eine Erfolgsgarantie gibt es bei solcher Kühnheit freilich nicht.

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