Nach zwölf Jahren verlässt er den Chefsessel der Lufthansa.
Jürgen Weber: „Die Lage war noch nie so ernst“

Wenn Jürgen Weber aus seinem nüchtern eingerichteten Büro im sechsten Stock des Lufthansa-Hauptquartiers auf das Rollfeld des Frankfurter Flughafens blickt, dürfte sich ein wenig Wehmut einstellen. Am kommenden Mittwoch endet die Ära Weber.

FRANKFURT. Der 61-jährige Spitzenmanager gibt nach zwölf Jahren den Chefsessel der Lufthansa auf der Hauptversammlung in Köln an seinen Vize Wolfgang Mayrhuber ab. Er selbst wechselt an die Spitze des Aufsichtsrats.

"Mehr Zeit für meine Frau, meine Kinder und meine Enkelkinder", antwortet er auf die Frage, wie er die ungewohnt freie Zeit künftig nutzen will. Doch so recht kann keiner dem Arbeitstier Weber glauben, dass er sich in sein Ferienhaus auf Mallorca zurückzieht und sich mit der Rolle des Familienvaters begnügt. Zu sehr identifiziert sich der studierte Luft- und Raumfahrtingenieur nach 36 Jahren Firmenzugehörigkeit mit dem Unternehmen Lufthansa.

Als sein größter Coup gilt die Gründung des Luftfahrtbündnisses Star Alliance. Der anfangs eher lose Verbund mauserte sich zum größten Zusammenschluss der Branche, der mittlerweile von allen großen Airlines kopiert wird. Dennoch wird Weber, wenn er am Mittwoch das letzte Mal als Vorstandschef in den hohen Hallen der Köln-Arena vor die Aktionäre tritt, nicht nur Beifall ernten. Denn der Konzern steckt in einer tiefen Krise. Im ersten Quartal 2003 musste das Unternehmen einen operativen Rekordverlust von 415 Millionen Euro wegstecken und rechnet nicht mehr damit, im laufenden Jahr noch schwarze Zahlen zu schreiben. "Die Lage war noch nie so ernst", räumt der krisenerfahrene Spitzenmanager ein. Ein strahlender Abgang bleibt dem Manager damit verwehrt. Konjunkturflaute, Terrorangst und die Lungenseuche SARS sorgen für einen Führungswechsel in schwerer Zeit.

Doch Weber ist ein Kämpfer, der die Lufthansa schon durch manche Schwierigkeit steuerte. Tief haben sich ihm die Erfahrungen aus der Sanierung Anfang der 90er-Jahre eingeprägt. Seiner Ansicht nach lautete die Lektion damals: "Rigoroses Kostenmanagement, mitgetragen von der Mehrzahl der Mitarbeiter."

Wann immer eine Krise aufzieht, tritt der Stratege deshalb früh auf die Kostenbremse und verordnet der Airline einen strikten Sparkurs. "Kosten sind wie Gänseblümchen. Kaum sind sie geschnitten, wachsen sie wieder nach und werden wieder geschnitten", formuliert Weber mit blumigen Worten seine harte Managementdevise. Auch er selbst hält sich daran. "Weber hat immer versucht, von der Spitze vorzuleben", erinnert sich ein Weggefährte.

So fuhr der Vorstandschef Anfang der 90er im Gegensatz zu manchem seiner Kollegen seinen alten Dienstwagen so lange, bis er fast auseinander fiel. Bei seinen Mitarbeitern hat der Techniker seinen Spitznamen weg: "Der Rechner" - was nicht immer anerkennend gemeint ist. Doch im Gegensatz zur Konkurrenz bewahrte Weber mit raschen Einsparungen die Mitarbeiter in der Krise vor Massenentlassungen.

"Etwas Ordentliches", wie es seiner Mutter als Berufswunsch für ihn vorschwebte, ist ihm über weite Strecken seines Berufslebens demnach gelungen. Dass der 1941 in Lahr Geborene aber um keinen Preis dem Wunsch seiner Eltern folgen wollte, deren Sägewerk zu übernehmen, wusste er schon früh.

Stattdessen tat er ihnen den Gefallen und begann nach einem Diplomstudium an der Technischen Hochschule Stuttgart und zwei Jahren als wissenschaftlicher Mitarbeiter seine Karriere in der Ingenieur-Direktion der Lufthansa in Hamburg. Kontinuierlich arbeitete sich Weber die Karriere-Leiter hinauf: Mit 32 Jahren wird er Chef der Lufthansa-Flugzeugwartung, 1987 Generalbevollmächtigter Technik. Zwei Jahre darauf rückt er zunächst als stellvertretendes Mitglied in den Vorstand auf.

Als er Anfang September 1991 schließlich den Chefsessel der Airline kurz nach dem ersten Golfkrieg übernimmt, sind viele skeptisch. Weber gilt als technokratisch und spröde. "Schlichter Techniker" und "Verlegenheitslösung" lautet das wenig schmeichelhafte Urteil.

Bis heute ist der Vater von zwei erwachsenen Kindern nicht das, was gemeinhin als eloquent beschrieben wird. Mit gleich bleibender Intonation liest er seine Texte vom Blatt ab und neigt zur Ungeduld, wenn die Adressaten an seinen Botschaften zweifeln oder gar Widerspruch anmelden. Doch Weber ist ein Lufthanseat mit Leib und Seele, was selbst sein Outfit prägt: Der Chef trägt gern Krawatten mit Flugzeugmotiven. Sogar sein Handy hat die Konzernfarbe Gelb. Wie kaum ein Zweiter fühlt sich der Manager mit seinem Unternehmen verbunden, kennt die Schwächen und Stärken der Firma und verfügt über ein manchmal stur wirkendes Beharrungsvermögen - sicherlich ein Schlüssel seines Erfolges.

"Weber ist eigentlich eine einfach gestrickte Persönlichkeit", erzählt ein langjähriger Mitarbeiter. "Aus seiner Jugend hat er sich die Tugenden des Handwerks bewahrt: Ruhe, Konsequenz und Genauigkeit." Dem Luftfahrtingenieur gelang damit, was viele nicht für möglich hielten. Er baute den unrentablen Staatsbetrieb, der am Rand des Konkurses stand, zu einer der profitabelsten Airlines in Europa um. In den 90er-Jahren leitete er die Privatisierung und verwandelte das Unternehmen in einen breit aufgestellten Konzern mit flugnahen Dienstleistungen wie Bordverpflegung und Datenverarbeitung.

"Dass uns eine externe Krise völlig aus der Bahn wirft und Menschen durch vermeidbare Fehler ihren Arbeitsplatz verlieren", müsse unter allen Umständen vermieden werden, lautet Webers Credo. Auch sein Nachfolger Mayrhuber hat bisher durch nichts zu erkennen gegeben, dass er von diesem Vermächtnis abweichen will. Zu radikalen Veränderungen gibt es auch kaum Spielraum. Duzfreund Weber wird über sein Erbe wachen. Ein Top-Manager ist sich sicher: "Wir werden einen regen Aufsichtsratschef bekommen."

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