Nachhaltige Strategie fehlt
Deutsche Bank: Blue Boys Blow... nur wohin?

Auch nach einem Jahr mit Josef Ackermann an der Spitze: Die Deutsche Bank segelt keinen klaren Kurs.

Der Auftritt war geschickt gewählt. Kurz vor seinem Jahrestag an der Spitze der Deutschen Bank versammelte Josef "Joe" Ackermann die knapp 200 Top-Führungskräfte der Bank in einem Nobelhotel in London. Unter dem Leitsatz "A passion to perform" schwor er die Gilde auf die kommenden schweren Aufgaben der Bank ein. Es gilt, die seit seinem Amtsantritt am 23. Mai 2002 ergriffenen Maßnahmen endlich in messbare Ergebnisse umzusetzen. Dabei machte Ackermann den Mitarbeitern eines unmissverständlich klar: Er wolle nichts über die Veranstaltung in der Presse lesen. Sonst hätte das ernste Konsequenzen!

So drückt der Schweizer sein persönliches Motto "Arbeite und schweige" der gesamten Bank auf, immerhin einer Institution mit mehr als 70 000 Mitarbeitern. Die Untergebenen gehorchen. Sie nehmen die Drohungen ernst. Und das zu Recht. Denn hinter der stets lächelnden Maske des Schweizers steckt ein knallharter Manager, der ganz genau weiß, was er will. "Er ist ein Wolf im Schafspelz", bringt es ein Mitarbeiter auf den Punkt. Befürworter des Schweizers loben die Geschlossenheit, die Ackermann erzeugte. Andere sprechen lediglich von Respekt und Furcht.

Ackermanns Ziel ist es, die Deutsche Bank wieder unter den Top-Banken dieser Welt zu etablieren - eine Position, die das Institut in den vergangenen Jahren leichtfertig verspielt hat. Kritiker des Schweizers sagen, Ackermann wolle lediglich um jeden Preis die damals in der Schweiz erlittene Niederlage ausmerzen. Als Kronprinz der Schweizerischen Kreditanstalt musste er im Juli 1996 völlig überraschend nach einem Zerwürfnis mit seinem Ziehvater Rainer E. Gut das Handtuch werfen.

Doch noch bleibt der erhoffte Erfolg bei der Deutschen Bank aus. Die nackten Zahlen nach einem Jahr Ackermann sind eher ernüchternd. Die stillen Reserven sind weitestgehend aufgebraucht. Marktwerten von rund 5,2 Mrd. Euro stehen Buchwerte von knapp 5 Mrd. Euro gegenüber. Nur mit Mühe konnte für 2002 ein Verlust vermieden werden. Allerdings wiesen alle drei Quartale, die allein unter Ackermanns Herrschaft abliefen, rote Zahlen aus. Die operativen Erträge bleiben das Sorgenkind. "Wir hoffen, dass wir 2003 liefern können", sagte Ackermann. Und geliefert hat Ackermann bislang. Was er seinen Aktionären angekündigt hat, hat er auch erfüllt: Ob es dabei um den Abbau des Beteiligungsbesitzes oder die Verschlankung der Bank durch den Verkauf von Randgeschäftsfeldern ging. Keine Ankündigung blieb offen. Analysten hat er damit durchaus überzeugen können.

Doch sind die Zahlen nicht alles: Was fehlt, ist eine nachhaltige, klar erkennbare Strategie, wo die Reise am Schluss hingeht. Die permanente Baustelle hat nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Märkte verunsichert. Denn die durchaus guten Nachrichten der Ära Ackermann - wie die Kostenkontrolle, die Eindämmung des Risikos im Kreditgeschäft, die Verbesserung der Kapitalstruktur oder das Aktienrückkaufprogramm - bleiben wirkungslos.

Der Aktienkurs dümpelt nahezu unverändert zwischen 45 und 50 Euro vor sich hin - weit entfernt von Ackermanns ehemaligem Ziel: einem Kurs jenseits der 100-Euro- Marke. Davon ist der Schweizer mittlerweile selbst abgekommen. Gemessen an der Marktkapitalisierung will er nun wieder unter die Top Ten der Welt. Doch dafür fehlen noch 14 Mrd. Euro, gut die Hälfte der aktuellen Bewertung.

Andere Banken wie zum Beispiel die Citibank weichen seit langem nicht von einer klaren Strategie ab. Und sie haben Erfolg. Bei der Deutschen Bank ist dagegen entgegen der Äußerungen von Joe Ackermann ("Das Schiff ist gedreht") noch lange nicht Schluss mit den zermürbenden Umbauten: Gerade wird die erst 1999 eingeführte Trennung von Informationstechnologie, Controlling und Personalmanagement für die beiden Sparten Privatkundengeschäft und Vermögensverwaltung (PCAM) sowie Firmenkundengeschäft und Investment-Banking (CIB) wieder rückgängig gemacht. Schritt für Schritt will Ackermann eine Bank schaffen. Doch sind die Gräben zwischen den beiden Sparten und auch innerhalb der Sparten tief. Mitarbeiter berichten zum Beispiel von größeren Problemen bei der Zusammenführung des Privatkundengeschäfts und des Geschäfts mit vermögenden Privatkunden (Private Banking).

Für Unmut sorgt zudem die Auslagerung weiterer Unternehmensteile. So sollen Programmieraufgaben an Accenture übertragen werden, erfuhr das Handelsblatt aus der Bank. Spätestens Anfang nächsten Jahres, wenn die von Ackermann selbst gesetzte Frist für den Entlassungsstopp abläuft, wird darüber hinaus mit neuen einschneidenden Maßnahmen beim Personal gerechnet.

Dass nicht alle diesen Kurs mitgehen, zeigt sich in den Abwanderungen: Namhafte Führungspersönlichkeiten der Bank haben sich neue Herausforderungen gesucht. So zum Beispiel Herbert Walter, der den Chefposten bei der Allianz-Tochter Dresdner Bank vorzog. Oder Jürgen Duhnkrack, der das mittelständische Firmenkundengeschäft unter seiner Obhut hatte und nun im Vorstand der DZ Bank sitzt. Auch Jürgen Billstein hat der Bank den Rücken gekehrt.

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