Neues Beratungskonzept soll Liefertreue erhöhen
Siemens bringt Zulieferer auf Trab

Egbert Hubmann brach der kalte Schweiß aus. Mit einem mal stand die Produktion für Steuerungsgeräte bei Siemens in Fürth still. Der Grund: Die Tastaturen, die in die Geräte eingebaut werden sollten, wiesen schwere Fehler auf. Hubmann, damals Einkaufsleiter System Engineering im Bereich Automation and Drives (A&D) raste zwar noch in seinem BMW zum Lieferanten. Doch der zuckte nur mit den Schultern: funktionsfähige Bauteile waren kurzfristig nicht aufzutreiben.
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DÜSSELDORF. "Die Probleme mit dem Lieferanten eskalierten wie ein Flächenbrand", erinnert sich Hubmann. Liefertermine wurden nur zu 30 Prozent eingehalten. Aber den unzuverlässigen Zulieferer zu wechseln, das kam nicht infrage. Der Tastaturenhersteller galt als technisch gut, sehr innovativ und lieferte zu einem vernünftigen Preis. "Außerdem gibt es in Europa nur eine Hand voll Hersteller, die derart hohe elektronische Anforderungen einer Tastatur auf Kleinstfläche unterbringen könnne," erkannte Hubmann, und beschritt - gegen Widerstände im eigenen Haus - einen völlig neuen Weg.

Für leistungsschwache Zulieferer entwickelte er gemeinsam mit der Hoffmann und Zachau H&Z Unternehmensberatung AG aus München ein Fitnessprogramm, das die Lieferanten durch Organisationstrainings vor Ort wieder auf den Pfad der Tugend bringen soll. Das Ziel: den Schlendrian in den Werkstätten zu beseitigen und die Prozesse in Produktion und Logistik zu straffen, um das Ausfallrisiko zu minimieren. Ein delikates Unternehmen: Denn kein Lieferant lässt sich gerne in die Karten schauen. Der Zulieferer fühlt sich sofort gegängelt, wenn der große Auftraggeber jeden einzelnen Produktionsschritt auseinandernimmt und plötzlich alles anders machen will. Schnell kommt der Verdacht auf, dass es dem Großabnehmer nur um eines geht: die Preise zu drücken.

Schließlich rollte in Deutschland schon einmal die Kostensenkungswelle. Anfang der Neunzigerjahre als der "Würger von Wolfsburg" - der ehemalige VW-Einkaufschef José Ignacio López de Arriortúa - mit seinen Beraterheeren in den Werkstätten der Automobilzulieferer wütete, um dort massiv an der Kostenschraube zu drehen. López sparte dem VW-Konzern Milliarden ein - die Zulieferer aber gingen leer aus und fühlten sich geknebelt. "Der Mittelstand wurde daraufhin nicht nur in der Automobilindustrie regelrecht ausgequetscht", berichtet ein Fachmann.

Im Gegensatz zu López wollte Siemens-Manager Hubmann jedoch keinen Preiskrieg anzetteln. Er gehört zu einer neuen Generation von Einkaufsleitern, die wissen, dass Qualität und Liefertreue ihren Preis haben. Und dass auch die großen Konzerne langfristig besser fahren, wenn sie in ihre Lieferanten investieren. "Bei den nicht austauschbaren Gütern, also jenseits der Massenfertigung, ist die Zeit der dummen Preisdrückerei vorbei", sagt Thomas Zachau, Chef der Unternehmensberatung H&Z.

So schickte Siemens auch der LWF Lang GmbH, einem Metallverarbeiter aus Feucht bei Nürnberg im vergangenen Jahr einen Berater von H&Z ins Haus. Die Einkaufsabteilung der Siemens Transformatorenfertigung, hatte festgestellt, dass LWF immer häufiger beschädigte Ware lieferte und das zudem auch noch oft verspätet.

Beleidigt, dass sein Unternehmen auf Wunsch eines wichtigen Kunden aufpoliert werden sollte, war LWF-Chef Walter Lang nicht. Im Gegenteil. "Ich habe mich geschmeichelt gefühlt, denn ich habe erkannt, dass Siemens mich damit stärken will." Er habe selbst schon länger bemerkt, dass "ein Schlendrian" eingezogen sei. Meldungen über beschädigte Tragkonstruktionen und Drehteile, die Siemens für seine Trafos braucht, hätten sich gehäuft. Dann habe es mal eine "Hauruck-Aktion" gegeben, doch langfristig habe sich nichts verbessert.

Aufträge blieben tagelang unbemerkt liegen

In einer viermonatigen Betriebsanalyse spürte der H&Z-Berater Rudolf König die Gründe dafür auf, warum Termine überschritten wurden und Teile fehlerhaft waren und stellte die Probleme ab. Dabei kam Erstaunliches ans Tageslicht. Beispielsweise fanden die Arbeiter in einem Regal in der Werkhalle jeden Tag die zu bearbeitenden Rohteile sowie die Arbeitsanleitung vor. "Wenn einer aber gerade keine Lust hatte, die dort beschriebene Arbeit zu machen, ließ er das Teil liegen und suchte sich ein anderes, das er bearbeiten wollte", erzählt Walter Lang. So blieben Aufträge tagelang unbemerkt liegen.

Auch die Unordnung in der Werkhalle und den Lagern war schuld an so mancher Verspätung. "Wichtig ist deshalb vor allem der Einstieg in Ordnung und Sauberkeit. Denn wie soll einer Qualität produzieren, wenn er mit den Füßen im Schlamm steht", sagt Berater König. Damit langfristig in der Werkhalle Ordnung herrscht, hat LWF eine neue Routine eingeführt. Jeden Tag stellen die Schweißer, Dreher und Fräser zehn Minuten vor Feierabend die Maschinen ab und schwingen die Besen. Jeder Mitarbeiter ist für einen bestimmten Bereich verantwortlich und wird regelmäßig anhand einer Checkliste beurteilt. Damit sich das Personal wohler fühlt in seiner Werkhalle und die Motivation der Leute steigt, hat König gleich zu Beginn den Maler holen lassen. Die traurig-grauen Betonwände bekamen ein schmuckes Weiß verpasst, am Boden markieren nun gelbe Linien Lauf- und Stellflächen. Seit der Radikalkur hat LWF keinen Liefertermin mehr überschritten. Und die Quote von schadhaften oder falsch gelieferten Teilen sank um 75 Prozent.

Mit Kosmetik allein ist es natürlich nicht getan. Die H&Z-Berater steigen tief in das Innenleben der Betriebe ein. Dazu brauchen sie die uneingeschränkte Unterstützung der Firmenchefs. Die Betriebe müssen gegenüber den Beratern alles offen legen, selbst die Kosten, die ihnen bei der Produktion entstehen. Und hier erleben manche Mittelständler eine Überraschung. Denn viele kalkulieren nach dem Motto "Pi mal Daumen" und schätzen ihre Produktionszeiten und Liefertermine lediglich grob ab. Bei zehn Aufträgen, die Lang pro Tag zu erledigen hat, und rund 1,8 Millionen Euro Jahresumsatz ist das aber eine Methode, die sowohl Leerlauf als auch Terminprobleme zur Folge hat. Die Produktionsberater entwickelten für LWF deshalb Hilfsmittel wie Arbeitsbegleitblätter oder abwaschbare Kontrollschablonen, mit denen der Durchlauf von Material und Werkteilen systematisch gesteuert wird.

Bei einem anderen Lieferanten verhandelte Siemens mit dessen Vorlieferanten und erschloss günstigere Einkaufsquellen. Die Verbesserungen zahlen sich für die Betriebe in Euro und Cent aus, auch wenn Siemens-Manager Hubmann und H&Z-Chef Zachau nicht müde werden zu betonen, die Kosten seien "nur ein netter Nebeneffekt". Im Pilotprojekt vor drei Jahren schafften es die Berater, dass innerhalb von drei Monaten die Fehlerquote von 43 Prozent auf fünf Prozent fiel und die Liefertreue von 30 auf 70, später sogar auf 90 Prozent stieg. Bezogen auf das Einkaufsvolumen von Siemens sanken gleichzeitig die Kosten des Tastaturbauers um rund 15 Prozent - eine Einsparung von 350000 Euro pro Jahr. Zwölf Lieferanten hat Siemens nach dem neuen Konzept auf Vordermann gebracht. Die Beraterkosten und die eingesparten Potenziale teilt Siemens mit dem Lieferanten.

Das Konzept hat sogar Freizeitwert. War LWF-Chef Lang früher oft bis 22 Uhr im Betrieb, um reklamierte Teile selbst nachzubessern, so schwingt sich der passionierte Rennradler heute um 18 Uhr vom Hof.

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