Nicht an der Börse, aber erfolgreich
Bosch ist erfolgreich anders

Dreimal im Jahr bricht in einem schmucklosen Büroklotz am Waldrand so etwas wie Nervosität aus. "Wenn sich die Industrietreuhand trifft, dann werden die Geschäftsführer hier unruhig", sagt ein Kenner des Konzerns, der seinen Sitz auf der beschaulichen Schillerhöhe im Stuttgarter Vorort Gerlingen hat.

STUTTGART. Die Industrietreuhand, das ist eine kleine, aber mächtige Männerrunde. Der Sägenfabrikant Hans Peter Stihl, 70, gehört dazu, der schwäbische Unternehmer Wolfgang Eychmüller, 73, Miteigentümer des Ulmer Metallverarbeiters Wieland-Werke, der frühere Allianz-Vorstand Peter Adolff, 69, der frühere Stora-Manager Bo Erik Berggren, 66, und Urs Rinderknecht, 56, Generaldirektor der Schweizer Großbank UBS. Geballte Erfahrung, die über das Schicksal eines der größten deutschen Konzerne bestimmt: der Robert Bosch GmbH.

Die fünf Topmanager treffen sich jeweils vor Aufsichtsratssitzungen mit Bosch-Chef Hermann Scholl, 67, dessen Vize Tilman Todenhöfer, 58, und Familienvertreter Christof Bosch, 43. Sie segnen die wichtigsten Entscheidungen von Deutschlands elftgrößtem Konzern ab. Sie alle sind Kommanditisten und Komplementäre der Industrietreuhand KG, einem Konstrukt, das 0,01 Prozent der Bosch-Anteile hält - aber 93 Prozent der Stimmrechte.

Nicht an der Börse, aber erfolgreich

Die Robert Bosch GmbH, 1886 gegründet, mit 34 Milliarden Euro Umsatz und knapp 220 000 Mitarbeitern zweitgrößter Automobilzulieferer der Welt, baut modernste Elektronik: Einspritzpumpen für Turbodiesel, das Anti-Blockier-System ABS, die elektrohydraulische Bremse, Bohrmaschinen, Kühlschränke, Waschmaschinen. Und doch wirkt das Unternehmen oft wie ein Relikt aus längst vergangenen Tagen: Bosch ist nicht an der Börse, Bosch ist nicht in den Schlagzeilen, aber Bosch ist erfolgreich.

Konzernchef Scholl kann das Unternehmen in Ruhe lenken, schließlich kontrolliert er sich als Mitglied der Industrietreuhand selbst. Die Hierarchien sind gefestigt, der Wandel nicht von der Quartalshektik der Analysten bestimmt. Die Robert-Bosch-Stiftung hält 92 Prozent des Konzerns, hat aber auf Grund der Treuhand-Konstruktion keinen Einfluss auf das operative Geschäft. Die Familie des Gründers hält die restlichen acht Prozent. Beide Parteien sind als Eigner bekannt, denen es nicht um den schnellen Euro geht. "Die Familie will an ihrem Anteil langfristig festhalten", sagt Christof Bosch, Enkel des Firmengründers Robert.

Aber warum verkaufen?

Bosch steht trotz der Automobilflaute im Gegensatz zu den großen US-Konkurrenten Delphi und Visteon finanziell blendend da. 9 Prozent Eigenkapitalrendite haben sich die Boschler zum Ziel gesetzt. Rote Zahlen hat die Gruppe seit Jahrzehnten nicht mehr ausgewiesen, 2001 lag der Jahresüberschuss bei 650 Millionen Euro. Aber als höchste Tugend eines Finanzgeschäftsführers gilt auf der Schillerhöhe noch immer, möglichst umfangreiche stille Reserven zu bilden - Bilanzkosmetik auf traditionelle Art.

Die Börse kann Scholl deswegen nicht abstrafen. Kein Aktienanalyst verlangt von ihm die Konzentration auf Kernkompetenzen. Er wird nicht unter Druck gesetzt, sich von den Elektrowerkzeugen, der Thermotechnik oder kleinen Bereichen wie den Verpackungsmaschinen zu trennen und sich auf das Zuliefergeschäft zu beschränken.

Mobilfunksparte an Siemens verkauft

Scholl kann es sich etwa leisten, Anfang 2000 die Mobiltelefonsparte an Siemens zu verkaufen, zu einem Zeitpunkt, als alle anderen auf ungebremstes Wachstum in der Telekombranche setzen - und sich kolossal verschätzen. Jahrelang investiert er massiv in neue Dieseltechnik, nimmt dafür hohe Gewinneinbußen in Kauf - und beherrscht heute mit jährlich sechs Millionen verkauften Hochdruck-Dieseleinspritzanlagen und einem Marktanteil von 85 Prozent einen gigantischen Markt. Und selbst als der Automobilriese Daimler-Chrysler den Zulieferern Anfang 2001 einen Pauschalrabatt von fünf Prozent abpressen will, weigert sich Scholl.

Er kann es sich leisten. Nicht einmal Analysten werden bevorzugt behandelt. Obwohl sich der Konzern 2001 erstmals seit 17 Jahren am Kapitalmarkt über Anleihen 2 Mrd. Euro borgte, geizt das Unternehmen heute gegenüber den Experten der großen Finanzinstitute mit Informationen. Dennoch bewertet die Ratingagentur Standard & Poor?s das Unternehmen weiter mit der sehr guten Note "AA-". Inzwischen wird die Anleihe am Finanzmarkt mit einer Rendite von 4,21 Prozent gehandelt. Das ist Vertrauen pur: Nur Staatsanleihen liegen deutlich niedriger.

Insider: Bosch ist zu hierarchisch

Vielleicht rührt auch daher das Selbstbewusstsein vieler Manager, die mitunter so tun, als gäbe es nur Bosch: "Hier bestimmen die Controller, der Kunde stört bloß", lästern Insider. Noch immer sei Bosch viel zu hierarchisch, Initiativen der Mitarbeiter würden zu oft gebremst. Scholl hat deshalb vor drei Jahren etwas eingeleitet, was in einem Konzern wie Bosch einer Revolution gleicht. "BeQuik" heißt das Programm betont modern. 50 Unternehmensberater der Thomas Group und junge Bosch-Manager haben den Konzern durchforstet. Sie sollen für bessere, schnellere Abläufe sorgen.

Revolution kommt nur allmählich voran

Scholl hat die Beratungsfirma passend ausgewählt: Die Thomas Group beschäftigt gestandene Industriemanager, 54 Jahre alt sind die Berater im Durchschnitt. Trotzdem kommt die Revolution kommt nur allmählich voran. Die großen Bremser säßen in der zweiten Führungsetage, sagen enttäuschte Mitarbeiter: "Die schielen vor einer Entscheidung erst Richtung Geschäftsführung und sind oft viel zu vorsichtig." Es sei daher nötig, mit Leuten von außen frischen wind in die zweite Ebene zu bringen.

Führungspositionen bevorzugt intern besetzt

Bei Bosch aber werden Führungspositionen bevorzugt intern besetzt. Auch der Chefposten, der "F1", wie der Vorsitz der Geschäftsführung in Bosch-Deutsch bezeichnet wird. Voraussichtlich am 12. Dezember wird auf der Schillerhöhe Hermann Scholls Nachfolger gekürt. Die Aufsichtsräte werden an diesem Tag wie bei jedem ihrer Treffen zum gemeinsamen Mittagessen zusammenkommen. Danach werden sie sich mit der Geschäftsführung im Auditorium des nüchternen Verwaltungsgebäudes zusammensetzen. Zusätzliche Vertreter der Familie Bosch werden in dem fensterlosen Sitzungssaal mit seinen schalldichten Doppeltüren zwar auch dabei sein, sich aber auf ihre Rolle beschränken: Zuhören. Bosch-Chef Hermann Scholl wird seinen Nachfolger vorschlagen. Die Aufsichtsräte werden zustimmen.

Noch lässt sich im Unternehmen kein Kronprinz ausmachen. Auch offene Nachfolgekämpfe gibt es nicht. "Mehrere Geschäftsführer machen sich Hoffnung auf den Spitzenjob", sagt ein Topmanager. "Doch keiner stärkt sichtbar seine Bataillone, um sich eine bessere Position zu schaffen." Auf der Schillerhöhe zahlt sich feine Zurückhaltung aus.

Entscheiden wird Scholl letztlich selbst. So lange ihm seine Kontrolleurskollegen aus der Industrietreuhand gewogen bleiben, hat er fast die Machtfülle eines privaten Familienunternehmers. "Bei uns entscheidet nur einer", räumen Bosch-Geschäftsführer ein - aber im Konsens. Entscheidungsvorlagen seien im Vorfeld abgeklärt. "In den Sitzungen der Geschäftsführung wird dann nur noch abgehakt", sagt ein ehemaliger Manager.

Der Neue an der Konzernspitze allerdings wird diese Machtfülle nicht automatisch übernehmen, wenn er am Morgen des 1. Juli 2003 ins Büro kommt. Scholl wird seinen Sitz in der Industrietreuhand behalten - Veränderungen brauchen etwas länger in einem Konzern, der seit 1886 erst fünf Chefs gehabt hat.

Scholl, seit 1962 im Unternehmen, übernahm den Chefposten zwar bereits vor neun Jahren. Herr im Haus ist er aber erst seit einem Ereignis, das der Konzern der Welt gewohnt zurückhaltend mit einem dürren Satz mitteilte: "Hans L. Merkle, Ehrenvorsitzender der Bosch-Gruppe, ist am 22. September 2000 im Alter von 87 Jahren verstorben."

Merkle hieß auf der Schillerhöhe nur "Gottvater". Er war Scholls Vorvorgänger als F1. Bis 1993, bis zu seinem 80. Lebensjahr, regierte er von der Industrietreuhand aus. Auch danach kam er fast täglich in sein Büro und ließ sich einmal pro Woche von Scholl über die Geschäfte berichten.

Erfolgreicher Manager zu sein reicht nicht

Bei Bosch reicht es daher nicht, erfolgreicher Manager zu sein. Der Nachfolger muss das Erbe des Firmengründers weitertragen; und der alte Bosch hat sich auch gesellschaftlich stark engagiert. Er führte als einer der ersten Unternehmer die 40-Stunden-Woche ein und machte große Stiftungen wie das Robert-Bosch-Krankenhaus. Auch heute noch betont Scholl gerne, viele von Boschs Werten seien aktuell. "Verhalten, das durch Werte gesteuert wird, brauchen wir nicht anzuordnen", heißt es. Deshalb ist Verschwiegenheit auch Ehrensache für die Schwaben, das gilt selbst für den Betriebsrat. Dazu haben auch Werte wie Ordnung und Disziplin noch Bedeutung, Sitzungen beginnen pünktlich, alles hat so exakt zu sein wie der Scheitel des Chefs. Und Scholl ist der oberste Hüter aller Werte: Als er kürzlich selbst Jubiläum feiert - 40 Jahre Bosch - bescheinigt ihm Aufsichtsratschef Eychmüller, er lebe wahrhaft nach den Richtlinien des Gründers.

Zu solch feierlichen Ereignissen laden die Konzernchefs in das dunkel getäfelte Kaminzimmer der 1909 gebauten Bosch-Villa in der Stuttgarter Heidehofstraße. Auf einem großen Ölgemälde thront der Patriarch, den weißen Rauschebart über einem Pelzmantel - und ein Messingschild auf dem Rahmen gemahnt die Besucher daran, was wirklich wichtig ist im Geschäftsleben: "Lieber Geld verlieren als Vertrauen".

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