Nicht jede Firma kann aus Forschungserfolg auch Gewinn ziehen
Kolumne: Ist Innovation das Gegenteil von Business?

Xerox und Lucent stecken in der Krise. Wieso können Unternehmen mit derart berühmten Forschungslabors ihre Erfindungen nicht in erfolgreichen Produkte einfließen lassen?, fragen viele Amerikaner. Das Silicon Valley weiß natürlich eine Antwort: Innovation könne nur in unternehmerischen Startups effizient in echtes Business transformiert werden. Aber stimmt das? Cisco hatte die Strategie der "Innovation per Akquisition" perfektioniert. Jetzt wird dem Netzwerkhersteller genau dieses Vorgehen als Kernschwäche angelastet. IBM schließlich glaubt, buchstäblich sein eigenes "Patentrezept" für die Gewinn bringende Umwandlung von Innovationen gefunden zu haben.

Die Liste ist beeindruckend: 40 000 Innovationen in 75 Jahren, davon 11 mit Nobelpreisen ausgezeichnet, kann sich ein Labor zu Gute halten. Einige Meilensteine:

1924

   Erstes mobiles Autotelefon
1925   Öffentliche Demonstration eines Facsimile
1927   Erste Fernübertragung von TV-Signalen
1947   Transistor (Nobelpreis)
1954   Solare Batteriezelle
1962   Erster Telekommunikationssatellit (Telstar I)
1962   LED (Licht-emittierende Diode)
1964   Kohlendioxidlaser
1965   Kosmische Hintergrundstrahlung (Nobelpreis)
1969    Unix Betriebssytem
1982    Fraktioneller Quanten Hall Effekt (Nobelpreis)
1988    Erstes transatlantisches Glasfaserkabel
1998    Kleinste Videokamera der Welt
2000    Erste DNA Motoren

Die Rede ist von Bell Labs, dem wohl berühmtesten privaten Forschungslabor der Welt, das vom einstigen Telekommunikationsgiganten "Ma Bell" 1984 zunächst an die Ferngesprächstochter AT&T und bei einer weiteren Teilung 1996 an Lucent übergegangen ist.

Bei soviel geballtem technischen Forschungstalent könnte man glauben, dass Lucent die innovativsten Produkte der Informations- und Telekommunikationsindustrie hervorbringt. Doch weit gefehlt. Gefangen in einer vielfach veralteten Systemlandschaft kämpft Lucent derzeit mit finanziellen Schwierigkeiten.

Ein allzu harmloser Besuch

Nicht viel besser ergeht es Xerox, dessen Palo Alto Research Center, kurz PARC genannt, das Mekka aller Forscher im Silicon Valley ist. Aber nicht nur Forscher kamen. In den Anfangszeiten schaute auch ein junger Mann vorbei, "lieh" sich einige Ideen aus wie die Maus und die grafische Benutzeroberfläche.

Das, was er gesehen hatte, gefiel Steve Jobs so gut, dass er eine ganze Firma gründete, die die Einfälle der Forscher verwertete. Apple machte Jobs zum Milliardär. Großzügig im Umgang mit Innovation machte es ihn nicht. Als Bill Gates sein dröges Betriebssystem nach Apple-Vorbild aufrüstete, bekam Jobs einen Tobsuchtanfall. Und das nicht ohne Grund. Microsoft gelang es, die Innovation in ein Fenster zum Monopol zu verwandeln.
Xerox hingegen verschlief die Computerrevolution. Und trotz aller Anstrengungen erging es vielen späteren Erfindungen bei Xerox PARC nicht besser, so dass vergangenen Herbst sogar gemunkelt wurde, der angeschlagene Konzern werde sein Forschungszentrum PARC verkaufen. Offenbar ist es vom Erfinden zum Vermarkten von Techniken in Großunternehmen oft ein weiter Weg.

Innovation per Akquisition als Gegenrezept

In den Neunzigerjahren kam daher ein anders Konzept in Mode. Da Innovation "offensichtlich" das freie Unternehmertum von Startups benötigte, pumpten Heerscharen von Wagniskapitalgebern viel Geld in junge Technologieunternehmen. Und sie fanden nicht nur am Kapitalmarkt willige Abnehmer. Cisco Systems wurde unter anderem deshalb berühmt, weil es Innovation im Outsourcing betrieb. Anstatt Milliarden für interne Forschung und Entwicklung zu verwenden, und möglicherweise immer noch keine marktfähigen Produkte zu haben, kaufte Cisco viele junge Unternehmen, deren Technologien oftmals kurz vor der Markteinführung standen. In den Jahren 1993 bis 2000 waren es immerhin 71 an der Zahl, für die Cisco kummuliert weit mehr als 20 Milliarden Dollar ausgegeben hat - meistens in Form von eigenen Aktien.
Mit der diesjährigen Umsatz- und Aktienschwäche bei Cisco kam dieses Modell vorerst zum Stillstand. Und schon glauben eifrige Analysten die Kernschwäche von Cisco identifiziert zu haben: Das Unternehmen habe keine Kompetenz in der Entwicklung neuer Produkte, heißt es jetzt.

Sternstunden der Anwälte

IBM ist eines der wenigen Unternehmen, das heutzutage für das Management seiner Innovationen in erster Linie Lob mit Lob bedacht wird. Noch vor ein paar Jahren sah das ganz anders aus und IBM kämpfte mit ähnlichen Schwierigkeiten wie Lucent und Xerox. Die zwischenzeitlichen Änderungen haben allerdings weniger mit der Vermarktung von Technologien zu tun als mit geschickter legaler Durchsetzung der Firmeninteressen. IBM hat sich auf das rigorose Verwerten des reichhaltigen Patentportfolios verlegt. Seit etwa zehn Jahren nimmt IBM unbestritten den ersten Platz bei eingereichten Patenten ein und eine Armada von Anwälten wacht über das aggressive Eintreiben von Lizenzgebühren. In den letzten Jahren trug diese Initiative regelmäßig um die 1,5 Milliarden Dollar zum Geschäftsergebnis bei - ein Ziel von dem andere Unternehmen nur träumen können.

Am Ende bleibt doch wieder die harte Arbeit

Vielen erscheint die Leistung der IBM aber weniger als ein Zeichen der geschickten Vermarktung neuer Technologien, sondern eher als ein Auswuchs der US-amerikanischen Entwicklung hin zur Herrschaft der Anwälte.

Und so bleibt das Streben nach einem einfachen Rezept zur "Verflüssigung" der Innovationskraft bisher erfolglos. Für die Vermarktung gilt am Ende das gleiche, wie für die Entdeckung selbst: Sie besteht zu einem Prozent aus Inspiration und zu 99 % aus Transpiration.

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