Nur mit „weichen“ Faktoren ist ein Stellenabbau aber nicht zu realisieren: Angst wegreden

Nur mit „weichen“ Faktoren ist ein Stellenabbau aber nicht zu realisieren
Angst wegreden

Wenn Entlassungen anstehen, ist interne Kommunikation wichtiger denn je.

DÜSSELDORF. Die Überschrift prangt seitenbreit auf der Titelseite: Personalabbau. Der Facharbeiter erstarrt. Das Unternehmen, für das er seit 20 Jahren arbeitet, das seine Existenzgrundlage und seinen Lebensinhalt darstellt, wird mehrere tausend Mitarbeiter entlassen. Und er hat nichts gewusst.

Ein Unternehmen, das auf diese Weise Personal abbaut, schadet sich selbst extrem, weiß Rolf-Dieter Lafrenz, Geschäftsführer der Schickler Unternehmensberatung: "Gerade wenn Personal abgebaut wird, ist Personalentwicklung wichtiger denn je. Sie müssen sich ganz intensiv um die kümmern, die bleiben."

Dieses Kümmern bedeutet zu allererst: Die Unternehmensleitung muss ständig offen mit den Mitarbeitern reden. Interne Kommunikation, lange Zeit eher als betulich und langweilig abgetan, bekommt in Zeiten struktureller Veränderungen ein ganz neues Gewicht. Mitarbeiterzeitschrift und Intranet sind die wichtigsten Instrumente, wenn es darum geht, die Belegschaft auf Veränderungen einzustimmen.

Wichtig ist dabei, dass die Informationen nicht nur negativ sind, betont Walter Jochmann von der Kienbaum Unternehmensberatung: "Bei Veränderungen müssen auch Zukunftsperspektiven aufgezeigt werden." Denn die Ankündigung von Reorganisationen führt alleine zwangsläufig zu Lähmung und Verunsicherung. Laut Peter Ziese, Geschäftsführer der Dr. Rochus Mummert & Partner Unternehmensberatung, ist gerade in diesem Prozess das Management besonders gefragt: Es muss Unternehmenswerte und-kultur immer wieder ausdrücklich betonen.

Doch gerade wenn Entlassungen anstehen, haben Führungskräfte häufig "wichtige andere Geschäftstermine". Der Grund: Angst vor dem Gespräch mit den Mitarbeitern. Christian Walter, Geschäftsführer der delphi Personalberatung, fordert deshalb, mit Führungskräften nicht nur Fördergespräche, sondern auch Trennungsgespräche zu üben. Bei Epcos wird dies schon praktiziert. Gezwungenermaßen. Da das Unternehmen dem Auf-und-Ab der Bauelemente-Branche unterliegt, wechseln sich Abbauphasen und Überstunden dort ständig ab.

Nur wenn ein Unternehmen früh genug mit seinen Mitarbeitern über einen möglichen Stellenabbau redet und gemeinsam mit ihnen Modelle ausarbeitet, kann es späteren Schaden vermeiden. Die Arbeitsplätze fallen weg, aber die Menschen bleiben wichtig, lautete daher die Prämisse, unter der vor etwa drei Jahren die Führung der Deutschen Bank zusammen mit dem Betriebsrat ein "Mosaik für Beschäftigung" entwickelt hat. Weil dieses ganz ohne konkreten Anlass entstand, konnten sich die Mitarbeitervertreter unbefangen beteiligen. Auch die Hypo-Vereinsbank hat im Vorfeld des fusionsbedingten Stellenabbaus vor rund drei Jahren eine ganze "Toolbox" an Maßnahmen entwickelt, mit denen zwar Stellen abgebaut, Entlassungen aber möglichst vermieden werden sollen. Auch Siemens hat die Maßnahmen, die einen möglichen Stellenabbau begleiten, nicht erst in Zusammenhang mit der aktuellen Krise entwickelt. Jetzt gilt das Unternehmen mit der Möglichkeit, ein "Time-out" von drei bis zwölf Monaten bei reduziertem Gehalt zu nehmen, als Vorreiter.

Wichtig für den beiderseitig reibungslosen Abbau von Arbeitsplätzen ist aber auch die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich weiter zu qualifizieren, andere Aufgaben zu übernehmen und offen für Neues zu sein. Dies gehe aber nur, wenn die Mitarbeiter sich fair behandelt fühlen, betont Paul Siebertz, Personalvorstand der HypoVereinsbank. Lafrenz empfiehlt dem Management, Solidarität mit der Belegschaft zu demonstrieren: Etwa dadurch, dass es eigene Privilegien abbaut.

Doch nur mit "weichen" Faktoren wie Fairness, Transparenz und Glaubwürdigkeit allein ist kein Stellenabbau zu bewältigen. Alle Personalmanager sind sich einig, dass Konsequenz genauso dazu gehört: "Einmal getroffene Entscheidungen stehen nicht zur Diskussion, konsequente Umsetzung und Fairness sind keine Widersprüche", so Siebertz. Epcos-Personalchef Ruf empfiehlt, die schlechten Geschäftszahlen ehrlich zu kommunizieren, um bei den übrigen Mitarbeitern das Verständnis für den Stellenabbau zu wecken.

Dieses Verständnis ist dringend nötig, denn natürlich gibt es Reibungsverluste, wenn neue Teams mit weniger Mitarbeitern geformt werden müssen. Auch die Angst vor weiteren Entlassungen bleibt. Die Deutsche Bank misst deshalb alle drei bis vier Monate mit ihrem "Puls-Check" über eine standardisierte Umfrage bei zufällig ausgewählten Mitarbeitern die Stimmung. Gibt es "rote Bereiche", werden die konkreten Probleme identifiziert und durch eine gezielte Organisationsentwicklung - zum Beispiel neue Teamzusammensetzungen oder Veränderungen am Arbeitsplatz - beseitigt.

Gerade nach Entlassungen kommt schnell schlechte Stimmung auf. Sie zu ignorieren, ist nicht nur inhuman, es schadet auch dem Unternehmen. Mitarbeiter, die beim Kunden keine Begeisterung mehr vermitteln, treffen das Unternehmen gleich doppelt: Sie sind nicht nur schlecht motiviert, sie fügen ihm auch noch einen erheblichen Imageschaden zu.

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