Obwohl Tausende von Fach- und Führungskräften in Deutschland händeringend eine Stelle suchen, bleibt es nach wie vor eine schwierige und sensible Angelegenheit, Toppositionen zu besetzen
Chefs im Netz

Die Bereitschaft von Top-Managern, das Unternehmen zu wechseln, wird größer. Wer dagegen einen neuen Vorstand sucht, muss nicht Geld, sondern Jobqualität bieten.

DÜSSEDORF. Der Vorstandsvorsitzende kommt ins Schwitzen. Wie er sich denn genau die Zukunft seines Unternehmens angesichts der prekären Vertriebslage vorstellt, wird er gefragt. Der dreiste Frager: einer der Anwärter auf den Posten des Finanzvorstandes. Früher eine undenkbare Situation, heute jedoch nicht ungewöhnlich, meint Wilhelm-Friedrich Boyens, Partner der Hamburger Personalberatung Egon Zehnder.

"Gerade sehr fähige Führungskräfte sind unabhängiger, anspruchsvoller und kritischer geworden. Sie fragen intensiver nach und lassen sich wenig gefallen", sagt Boyens. Chefs, die im althergebrachten Stil anordnen, aber nicht diskutieren wollen, bekommen mit den Managern der neuen Generation schnell Probleme: "Heute stehen selbst bekannte Vorstandsvorsitzende in solchen Gesprächen fast wie kleine Schuljungen da", so Boyens.

Obwohl Tausende von Fach- und Führungskräften in Deutschland händeringend eine Stelle suchen, bleibt es nach wie vor eine schwierige und sensible Angelegenheit, Toppositionen zu besetzen. Das liegt am niedrigen Alter der Nachwuchs-Vorstände. Immer jüngere Manager kommen in die Führungsetagen und verändern das Klima.

Die 392 Vorstände und Geschäftsführer, die von der Personalberatung Heidrick & Struggles in Frankfurt im letzten Jahr vermittelt wurden, sind im Durchschnitt 41 Jahre alt gewesen. Prominente Beispiele: Carl-Peter Forster, 47, soll Opel in Deutschland wieder auf Kurs bringen. Oder der 38 Jahre junge Vorstandsvorsitzende des Springer Verlages, Mathias Döpfner.

Globalisierung und internationaler Wettbewerbsdruck verlangen diesen Top-Leuten ständig Höchstleistungen ab. "Die Ansprüche an Führungskräfte sind insgesamt gestiegen", sagt Boyens, der auf jahrzehntelange Erfahrung bei der Suche nach Topkandidaten blicken kann.

Doch wie findet man die Multitalente? Der Großteil kommt aus dem eigenen Unternehmen oder aus der Familie. Hans-Joachim Bartels, bei Beiersdorf als Personalchef für die Cosmed-Gruppe zuständig, schaut sich gewöhnlich intern nach geeigneten Kandidaten um. Wie die Personalberatung Spencer Stuart ermittelt hat, kommen unter den 30 bedeutendsten börsennotierten Unternehmen in Deutschland nur wenige Manager von außen an die Spitze des Unternehmens.

Auch Michael Lehmann, ehemals Deutschland-Chef der Personalberatung Russel Reynolds und jetzt selbstständiger Headhunter, bestätigt: "Von hundert Vorstandspositionen, die in Deutschland frei werden, werden keine zehn Prozent durch einen Hunter besetzt." Zu diesen zehn Prozent gehören mit hoher Wahrscheinlichkeit Ron Sommer, Chef der Deutsche Telekom, oder der Post-Vorstandsvorsitzende Klaus Zumwinkel. Bei solchen externen Lösungen haben wahrscheinlich Personalberater bei der Suche geholfen.

Die üblichen Instrumente der Kandidatensuche sind in solchen Fällen tabu, Online-Jobbörsen, aber auch Stellenanzeigen in den Zeitungen sind "verbotenes Terrain", so Boyens. Und das sowohl für die Unternehmen, wie auch für die Bewerber. "Leute in sehr anspruchsvollen Positionen reagieren nicht auf eine Annonce", meint Boyens. Außerdem sei es für Top-Manager riskant, persönliche Daten für eine Online-Bewerbung ins Netz zu stellen. Zu leicht sind sie anhand ihrer Qualifikationen und Gehaltsvorstellungen zu identifizieren.

Die Aufgabe der Headhunter besteht deshalb hauptsächlich darin, die richtigen Kandidaten zu finden, und sie für die Position zu interessieren. Das erste Problem ist die leichtere Aufgabe: Wenn beispielsweise eine große Automobil-Firma einen Entwicklungschef sucht, gibt es eigentlich nur vier Firmen, bei denen potenzielle Kandidaten zu suchen sind. "Bei den Top-Leuten geht es nicht darum, die berühmte Stecknadel im Heuhaufen zu suchen, sondern aus einer Reihe von hoch qualifizierten Kandidaten den zu finden, der am besten passt", resümiert Florian Schilling von Heidrick & Struggles in Frankfurt.

Doch das Finden ist nur der erste Schritt. Danach geht es darum, die Anwärter für ihre neue Aufgabe zu interessieren. Denn der Wechsel um der Karriere willen ist für hochkarätige Führungskräfte kein Muss mehr. Den Ausschlag für einen Neuanfang kann nur ein deutliches Mehr an Jobzufriedenheit geben. Der Headhunter muss dem Kandidaten glaubhaft vermitteln, dass er in der neuen Position deutlich mehr Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume haben wird. "Nur für ein höheres Einkommen wird ein guter Mann nicht mehr wechseln", so Schilling. Sprich: Die neue Position muss mit den Lebenszielen des Top-Mannes besser harmonieren.

Stimmen die Chemie und auch die Arbeitsbedingungen, ist die Chance, den Kandidaten zum Wechsel zu bewegen nicht schlecht. Denn die Bereitschaft, sich neu zu orientieren, sei in den obersten Führungsetagen größer geworden, beobachtet Florian Schilling. "Früher war es so, dass die Leute bis 60 bei derselben Firma blieben. Diese Art von Loyalität gibt es heute nicht mehr", sagt auch Lehmann. Unternehmens-Legenden wie Robert Raeber, der eine lebenslange Karriere bei der Nestlé AG durchlaufen hat, gehören einer aussterbenden Generation an.

Heute ist der Vorstandsposten eine Aufgabe auf Zeit. Die Personalberatung Spencer Stuart hat unter den deutschen Dax-30-Unternehmen eine durchschnittliche Verweildauer der Vorstandschefs ermittelt: Die liegt bei zehn Jahren.

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%