Optimierung der Kundenbeziehungen
Sammler und Jäger

Deutsche Unternehmen erkennen zunehmend das Potenzial besserer Beziehungen zum Kunden. Customer Relationship Management (CRM) taucht immer häufiger in Stellenanzeigen auf. CRM-Manager haben die Aufgabe, die Interessen der Kunden gegenüber allen Bereichen des Unternehmens zu vertreten.

Als Schriftsteller Thomas W. mal wieder in San Francisco ins Flugzeug steigt, trägt er einen Brief bei sich: Ein Tipp für ein neues italienisches Restaurant in New York, wo er sich mit seinem Verleger treffen kann. Thomas W. freut sich, denn er geht gern italienisch essen. Der freundliche Absender ist seine Hausbank. Da Thomas W. immer mit der Kreditkarte zahlt, ist sie über seine Gewohnheiten und Vorlieben gut informiert. Ein perfekt durchdachter Kundenservice der Bank, der in Deutschland in dieser Form noch Seltenheitswert hat, in den USA aber gang und gäbe ist.

Allerdings erkennen auch deutsche Unternehmen zunehmend das Potenzial besserer Beziehungen zum Kunden. Customer Relationship Management (CRM) taucht immer häufiger in Stellenanzeigen auf. CRM-Manager haben die Aufgabe, die Interessen der Kunden gegenüber allen Bereichen des Unternehmens zu vertreten.

"CRM meint, den Kunden als entscheidenden Faktor im Betriebsprozess sehr ernst zu nehmen. Da sich das über alle Abteilungen und Ebenen erstrecken muss, hat nur der Generalist mit speziellen Kenntnissen in jedem Segment in Zukunft eine Chance", sagt Holger Albers, Geschäftsführer des Deutschen Direktmarketing Verbandes in Wiesbaden. Als Schnittstellenmanager par excellence integriert und verbessert der Manager abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Abläufe in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung.

"Auf die stetige Optimierung der Kundenbeziehungen muss die gesamte Unternehmensorganisation ausgerichtet werden", beobachtet Friedrich Gerlitz von der Managementvermittlung der Zentralstelle für Arbeitsvermittlung (ZAV) in Bonn. "Das Ergebnis ist nicht nur eine Organisationsänderung im Unternehmen, sondern konsequenterweise auch eine Änderung der Denk- und Verhaltensweisen aller Mitarbeiter des Unternehmens."

"CRM ist eine ganzheitliche Philosophie", meint Thilo Grassl, Gründer der Werbeagentur Angels on Horseback in München. Deshalb garantieren menschliche Qualitäten den Erfolg, wie beispielsweise das richtige Gespür im Umgang mit Menschen. "Menschen machen Geschäfte mit Menschen. Das ist der Kern erfolgreichen Verkaufens. Und um nichts anderes geht es bei CRM", sagt Klaus Dörrenhaus, Marketingexperte und Unternehmensberater in Köln.

Ein CRM-Manager muss zudem Visionen haben und hartnäckig an der perfekten Kundenstrategie feilen. Da genügt es nicht, ein Internet-Portal oder ein Call-Center zu eröffnen, um nach außen hin eine perfekte Kundenbindung vorzugaukeln. "Wir legen Wert auf einen maßgeschneiderten Kontakt zum Kunden", erklärt Georg Fedeler, Chef des CRM bei Preussag/TUI in Hannover. Das geht naturgemäß nicht einfach so. Das typische Problem vieler großer Unternehmen ist, dass man bei der Einführung von CRM nicht einfach auf der grünen Wiese anfängt.

Thomas Reisinger von der Deutschen Bank in Frankfurt bringt das Dilemma auf den Punkt: "Die ungelöste Frage im Unternehmen ist dann: Wem gehört der Kunde?" Bei vielen Firmen sind die Kundendaten über die Abteilungen verstreut, und daher auch die Verantwortung für die Kundenbetreuung. Die sollen die CRM-Manager nun bei sich bündeln. Oft müssen sie sich ihre Position hart erkämpfen.

"Einem erfolgreichen Manager darf die Kraft zum Ausgleich von Gruppen- und Bereichsegoismen im Unternehmen nicht fehlen", betont Gerlitz. Ein oft steiniger, wenn auch reizvoller Weg. "Eine besondere Herausforderung ist es, erst mal zum Top-Manager zu werden", meint Albers. "Denn wer diese Position erreicht hat, dem ist es bereits gelungen, CRM als Unternehmensphilosophie zu verankern."

Doch auch die Position im Topmanagement kann Risiken bergen sagt Peter Winkelmann, Professor für Marketing und Vertrieb an der Fachhochschule Landshut: "Einen CRM-Topmanager als übermächtigen Gralshüter der Kundenbeziehungen neben den operativen Frontmanager zu stellen: Das ist sehr problematisch", warnt er, der selbst 15 Jahre Erfahrung im Vertrieb vorweisen kann. Der CRM-Manager werde so zwischen Serviceverständnis und Entscheidungsorientierung zerrieben. Winkelmann empfiehlt deshalb jungen Führungskräften, sich als Assistent gestandener Marketingchefs zu etablieren. "Insgesamt kann nur empfohlen werden, sich in Richtung CRM zu orientieren", meint er. "Diese Projekte zu koordinieren, ist eine reizvolle Tätigkeit."

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