Personalauswahl
Personalchefs fischen im Nebel

Synergiepotenziale. Eine dürre Vokabel, Begründung für viele Fusionen. Damoklesschwert für die gesamte Belegschaft - steht doch das berufliche Überleben auf dem Spiel. Und viel Arbeit für die Personalabteilung. Denn auf einmal gibt es nur noch eine Einkaufsabteilung, eine Personal-, eine Marketingabteilung - aber jeweils zwei Abteilungsleiter. Einer bleibt, der andere geht. Und die Frage stellt sich: Wer ist der Bessere?Und wie lässt sich das objektiv feststellen?

"Das riecht nach Stress," sagt Claudius Enaux von Kienbaum Management Consultants in Gummersbach. Er setzt auf ein "nachvollziehbares Beurteilungsverfahren, das mir erlaubt, emotionslos eine Empfehlung abzugeben, die ich Schritt für Schritt dokumentieren kann." Das ist dringend notwendig: "Wenn ich mir Willkür vorwerfen lassen muss, verletze ich die Gebote von Fairness und Fürsorge gegenüber allen Mitarbeitern. Ganz sicher riskiere ich Streit."

Standardisierte Gespräche anstatt unstrukturierte Interviews

Wie man es richtig macht, dabei kann die neue DIN 33430 "berufsbezogene Eingangsbeurteilungen" helfen, an der Enaux mitgearbeitet hat. Und die von Juni an in Kraft treten soll - als freiwillige Orientierungshilfe. Das Ziel: "Die Personalauswahl auf ein gutes, wissenschaftlich begründbares Niveau zu heben." Unstrukturierte Interviews durch den Personalchef jedenfalls sind nach Enaux' Überzeugung in jedem Fall ungeeignet. Standardisierte Gespräche, die unter Beobachtung gleiche Ausgangsbedingungen für alle Kandidaten bieten, wären gerade bei Konfliktsituationen erheblich besser.

Martin Kersting, Arbeitspsychologe an der RWTH in Aachen, pflichtet ihm bei: Für ihn erreicht die Qualität der Personalauswahl in Deutschland vielerorts "noch nicht einmal das Niveau von Entwicklungsländern". Auch Kersting war im Auftrag der Deutschen Gesellschaft für Personalwesen (DGP) Mitglied des Arbeitsausschusses, der beim DIN die Norm erarbeitet hat. "Der Bedarf war groß", erklärt Holger Mühlbauer vom Deutschen Institut für Normung. Das erklärt die Beteiligung von - neben Kienbaum und DGP - Testverlagen und Testautoren, Personalberatern, Psychologen-Berufsverbänden, TÜV und Bundeswehr.

Das unstrukturierte Gespräch, bei dem sich Personalchefs auf ihre Erfahrung und ihre Intuition verlassen, haben die Normerfinder aufs Korn genommen. Enaux weiß von seinen Kunden, dass sie "überschüttet werden" mit Angeboten von freien Personalberatern: "Die bieten ein Sammelsurium unterschiedlichster Ideen und Ansätze an. Die Spannweite reicht vom Kristallpendeln bis zu wissenschaftlich-quantitativen Methoden." Und natürlich fallen auch grafologische Gutachten durch das Raster der geforderten Wissenschaftlichkeit.

Test, Rollenspiele und praxisnahe Übungen

Für empfehlenswert halten die DIN-Experten alle Methoden, die standardisierbar, wiederholbar und dokumentierbar sind, wie Intelligenztests, Persönlichkeitstests, formalisierte Interviews, Rollenspiele und praxisnahe Übungen. Gerade damit lässt sich etwa Teamfähigkeit vorhersagen.

Andreas Gourmelon, Professor an der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung NRW in Gelsenkirchen, betont vor allem die Wichtigkeit einer genauen "Anforderungs- und Arbeitsanalyse". Denn erst auf dieser Grundlage wird es möglich, das geeignete Auswahlverfahren auszuwählen. Elementare Fehler sind zu vermeiden: "Es ist nicht zulässig, bei einem Intelligenztest die vorgeschriebene Testdauer zu verkürzen." Und wer im Assessment-Center Aufgaben stelle, die vorher schon in "Testknacker"-Büchern veröffentlicht wurden, brauche sich nicht zu wundern, wenn Ergebnisse "von Kandidaten verfälscht werden".

Kersting rät gerade bei der Suche nach viel versprechendem Nachwuchs zu Sorgfalt und Vorsicht: "Das Auswahlverfahren entscheidet mit darüber, wie attraktiv der Bewerber die Firma als potentiellen Arbeitgeber findet." Womöglich würden gerade die besten Bewerber abgeschreckt, wenn sie sich mit einem unstrukturierten, chaotischen Verfahren konfrontiert sähen.

In Deutschland sind diese Methoden selten: In der amerikanischen Studie "An international look at selection practices" von 1999 landet Deutschland unter 20 Industrieländern nur auf dem 16. Platz beim Einsatz standardisierter Einstellungsverfahren wie Intelligenztests, Persönlichkeitstests und normierter Interviews. Gerade diese Verfahren aber, so die amerikanischen "Testgurus" Frank L. Schmidt von der University of Iowa und John E. Hunter von der Michigan State University, haben eine "besonders gute Prognosequalität".

Bei der Suche nach Topmanagern und so genannten High-Potentials dürften standardisierte Methoden allerdings dennoch ungeeignet sein. Executive Search bedeutet laut Christine Borneff von Spencer Stuart "extreme Individualisierung: Die Positionen sind einzigartig, und so sind auch die Kandidaten." Sie kann sich genauso wenig wie die Konkurrenz von Heidrick & Struggles vorstellen, von der Norm zu profitieren.

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