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Pferd oder Karren?

Die Wirkung der Personalarbeit auf den Unternehmenserfolg ist umso größer, je strategischer und proaktiver sie ist, sagt Wayne Brockbank.

HANDELSBLATT. Bei wie vielen Meetings, in denen es um die Geschäftsstrategie Ihres Unternehmens geht, sitzen Sie mit am Tisch?", fragt Wayne Brockbank und reckt provozierend das Kinn nach vorn. Nicht alle Teilnehmer der Handelsblatt-Jahrestagung "Personalstrategien für das 21. Jahrhundert" würden gerne auf diese Frage öffentlich antworten müssen. Und so verharrt das Publikum in Schweigen.

Solange das Personalwesen eine feste Rolle unter den Managementfunktionen einnimmt, kämpft es darum, in seiner Bedeutung erkannt zu werden: in Krisenzeiten von Finanzchefs und Controllern missbraucht als Exekutierer, Henker, Autor von Sozialplänen, in guten Zeiten verwöhnt mit Budgets für schicke Projekte, die man sich leistet, wenn das Schwarzbrot und die Wurst gesichert sind. Schwarz-weiß-Malerei? Sicher.

Personalwesen sitzt mit den Politikern am Tisch

Oh, ja, es hat sich was getan, versichter Wayne Brockbank, der an der Business School der Michigan University in Ann Arbor seit Jahren internationale Studien zu diesen Themen durchführt. Tatsächlich sitze das Personalmanagement heute mit am Tisch, wenn die Politik der Unternehmen gemacht wird. Sowohl die empirische als auch die anekdotische Erfahrung zeige die wachsende Bedeutung des Personalmanagements für den Unternehmenserfolg und auch die wachsende Wahrnehmung dieses Umstands.

Viele Studien haben nachgewiesen, dass Unternehmen mit einem ausgefeilten Personalmanagement einen höheren Marktwert pro Mitarbeiter erzielen. Und es nimmt sowohl die Zahl der Unternehmen zu, in denen der oberste Personalmanager direkt an den Vorstandschef berichtet, als auch die Zahl derer, in denen der Chief Executive Officer sehr wesentlich auf die Gestaltung personalwirtschaftlicher Systeme Einfluss nimmt - allen voran das über Jahre weltweit erfolgreichste Unternehmen, General Electric. Doch, wendet Brockbank an dieser Stelle ein, darum gehe es nicht: "Es reicht nicht, im Spiel zu sein, entscheidend ist, den Ball zu werfen." Personalarbeit teilt Brockbank in vier Kategorien ein: Operational reaktiv, operational proaktiv, strategisch reaktiv und strategisch proaktiv.

Operational reaktive Personalpolitik implementiere die personalwirtschaftlichen Grundlagen, erklärt er. Dazu gehört es, marktgerechte Gehaltssysteme zu schaffen, für genügend Nachwuchs zu sorgen und ein Basis-Weiterbildungsprogramm aufzusetzen. Auf diesem Mindestniveau befinden sich eigentlich heute jedes Unternehmen und jedes Personal-Lehrbuch.

Operational proaktive Personalarbeit

In den späten 80er und frühen 90er Jahren begann die Personalarbeit jedoch zunehmend, operational proaktiver zu werden. Zwänge zur Erhöhung der Produktivität stellten damals - in der Hochzeit des Reengineering - Personalmanager vor die Aufgabe, "mehr mit weniger" zu tun. Outsourcing von Personaldienstleistungen stand damals ebenso auf der Agenda wie die Gründung von Personal Service Centern und die Rücküberweisung von Personalaufgaben an die Linie.

Gleichzeitig wurden die Prinzipien des Qualitätsmanagements in die personalwirtschaftlichen Prozesse eingebracht, und es wurde begonnen, die Produktivität von Personalmaßnahmen zu messen. Der Mitarbeiter wurde als Kunde der Personalfunktion entdeckt und seine Zufriedenheit in Untersuchungen erhoben. Gleichzeitig gewannen Deklarationen zur Unternehmenskultur an Beliebtheit. Stand der Kunst seit den späten 90er Jahren ist es nun, das Personalmanagement als eine strategische Disziplin zu betreiben und ernst zu nehmen. Als strategisch, sagt Brockbank, sei Personalarbeit anzusehen, wenn

ihre Instrumente auf einen langfristigen Beitrag zur Wertschöpfung angelegt seien,

sie die ganze Organisation und nicht nur Teile abdecke,

sie planvoll vorgehe und nicht ad-hoc hin- und herrudere zwischen den Veränderungen im Unternehmen

ihre Instrumente im Sinne eines ganzheitlichen, integrierten Ansatzes ineinandergriffen und nicht ein Flickwerk von Einzelmaßnahmen seien.

Innovative, kreative Unternehmenskultur ist gefragt

Strategisch reaktiv vorzugehen bedeute, mit den Instrumenten des Personalwesens Geschäftsstrategien umzusetzen. Entscheidend dabei sei, sich auf Themen zu fokussieren, die wirklich Wertschöpfung bringen. Egal ob es um Wachstum gehe, um Produktinnovation, die Verringerung von Entwicklungszeiten oder den Eintritt in einen neuen Markt: die Frage sei immer, wie die Personalfunktion die Erreichung dieser Ziele unterstützen könne.

In den letzten drei, vier Jahren habe nun der Terminus "proaktiv" Fuß gefasst im Personalmanagement. Hierbei, so Brockbank, gehe es nicht mehr nur darum, vorgegebene Unternehmensziele umzusetzen, sondern selbst Strategieoptionen anzubieten. Dies bedeute in der Praxis, eine Unternehmenskultur der Innovation, Kreativität und Änderungsbereitschaft zu schaffen. Brockbank: "Auch bei Unternehmensübernahmen oder Fusionen müsste ein Personalmanager in jeder Phase des Prozesses einen Beitrag leisten können." Er solle sich darum bemühen, dass internes Know how mit externen Marktanfordernissen zusammengebracht wird. Brockbank: "Personalmanager, die dazu in der Lage sind, werden einen hohen Beitrag zur Wertschöpfung bringen."

Der Weg dahin führt über die Gewinnung zusätzlicher Kompetenz, ist Brockbank überzeugt. Personalmanager müssten sich Wissen über die Probleme und Aufgaben anderer Funktionen wie Finanzwesen, Marketing und Produktion aneignen, müssten Kontakt zur vordersten Front des Unternehmens bekommen und wissen, was der Kunde will: "Sie werden sehen, dann sind sie Vollmitglied am Tisch."

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