Planer und Sparer fahren künftig preiswerter als spotane Bahnkunden
Welcher Preis ist heiß?

Vier Jahre dauerten die Vorbereitungen für die Preisreform der Deutschen Bahn. An die 400 Variationen testeten Top-Manager aus Marketing und Vertrieb, bis sie sich für jenes Preissystem entschieden, das am 15. Dezember umgesetzt wird.

DÜSSELDORF. Rund 200 Millionen Euro investierte Bahn-Chef Hartmut Mehdorn in das Projekt - sein wichtigstes, seitdem er vor drei Jahren den Posten des Vorstandsvorsitzenden übernahm. Vereinfacht gesagt fahren "Planer" und "Sparer" künftig billiger als "spontane" Bahnkunden. Zu 60 Prozent will Mehdorn auf diese Weise seine Fernzüge auslasten. Zurzeit sind es gerade mal 40 Prozent. Bis 2004 soll sich der Gewinn im Fernverkehr um 100 Millionen Euro verdoppeln.

Professionelles Preismanagement ist nach wie vor selten

Damit das funktioniert, installiert Mehdorn eine neue Abteilung, die die Reaktion der Bahnkunden überwacht, gegebenenfalls Preise und Kontingente anpasst. Mehdorns Preisreform ist eine der umfassendsten und in den Medien meist diskutiertesten, die es in Deutschland je gegeben hat. Derart gezielt plant kaum ein Unternehmen in Deutschland seine Preise. Professionelles Preismanagement ist nach wie vor selten. Dabei trägt das so genannte Pricing wesentlich zum Geschäftserfolg bei. Hermann Simon von Simon, Kucher & Partners etwa rechnet bei einem professionellen Preismanagement mit einer Steigerung der Umsatzrendite von ein bis zwei Prozentpunkten. Allerdings dürfe sich das Pricing dann nicht nur auf einzelne Produkte beziehen. "Das Management muss durchschauen, wie sämtliche Preise im Unternehmen oder in Teilen des Unternehmens entstehen." Doch davon sind viele noch weit entfernt.

"Die meisten Unternehmen beachten nach wie vor viel zu wenig, welche Preise der Markt zulässt", sagt Matthias Huckemann, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Mercuri International. "Die rechnen sich die Kosten aus, schlagen oben etwas drauf und hoffen, damit durchzukommen." Was der Kunde bereit ist für das Produkt auszugeben, kommt in dieser Rechnung nicht vor. "Rund 60 Prozent schauen nur auf die Kosten, 25 Prozent auf den Wettbewerber", bestätigt Simon. Dabei wissen die Entscheider durchaus, wie sie die Preisbereitschaft ihrer Kunden herausfinden können.

Conjoint Measurement etwa heißt eine empirische Methode, die ermittelt, was der Kunde für einzelne Bestandteile oder Merkmale eines Produktes zahlen würde. Auch die Deutsche Bahn hat mit Hilfe von Beratungsunternehmen die Zahlungswilligkeit ihrer Kunden ermittelt, die Ergebnisse in ihrer Kalkulation berücksichtigt. "Einen Aspekt hat sie dabei etwas vernachlässigt", sagt jedoch Martin Faßnacht, Privatdozent für Marketing an der Universität Paderborn: "Der entscheidende Nutzen der Bahn für ihre Stammkunden war bisher die Flexibilität." Die ginge jetzt verloren. Für viele schwer nachvollziehbar. "Gegenüber Fluggesellschaften sind die Kunden automatisch toleranter. Wer bei einer Fluglinie im Voraus buchen muss, beschwert sich nicht."

Kundenverluste nimmt die Bahn in Kauf

Das Risiko, einige Kunden zu verlieren, nimmt die Deutsche Bahn jedoch bewusst in Kauf. Bestes Beispiel: die Bahncard. Bisher gewährte sie ihren Inhabern einen Rabatt von 50 Prozent. Ab dem 15. Dezember gibt es die Tickets mit Bahncard nur noch 25 Prozent billiger. Allerdings gilt sie dann auch, anders als bisher, für alle Sonderpreise. Betroffen sind vor allem Kunden, die die Bahncard ausschließlich im Nahverkehr bis 100 km einsetzen, kritisieren Interessenverbände. Im Gegenzug profitieren künftig besonders Familien über Ermäßigungen von den neuen Preisen, heißt es bei der Bahn: Für sie werden Ausflüge mit dem Zug genauso günstig wie mit dem Auto. "Ein paar Verlierer wird es bei einer so umfassenden Reform immer geben", fasst ein Sprecher zusammen.

Der Mut zu kleinen Lücken ist jedoch nur relativ: Bisher ist die Bahn AG auf den Schienen praktisch konkurrenzlos. Der Druck wächst höchstens durch die Billigangebote der Fluglinien. Bei anderen Unternehmen ist die Angst, Kunden zu verlieren, deshalb ungleich höher. "Viele sind deshalb nicht bereit, ihre Preisgestaltung zu reformieren", begründet Huckemann. Vor allem im Vertrieb hapert es: "Wir können das gerne versuchen, aber das wird extrem schwierig", heißt es dann häufig. Fehlschläge werden gerne hochgezogen, Erfolge nicht kommuniziert. "Der Vertrieb muss deshalb auf Grund seiner Schlüsselposition bei der Preisfindung involviert sein", sagt Huckemann von Mercuri.

Oft führe er im Unternehmen ein Eigenleben. Das Management müsse daher kontrollieren, welche Dienstleistungen kostenlos angeboten, welche Rabatte gewährleistet werden. Die Bedeutung des Vertriebs betont auch Berater Simon. Die Unternehmen müssten den Außendienstlern Anreize geben, um die Preise stabil zu halten. Je höher der Rabatt, desto geringer sollte die Provision ausfallen. "In einem Unternehmen, das diese Incentives einführte, fiel die durchschnittliche Rabattgewährung von 16 auf 14 Prozent zurück", sagt er. "Und das, ohne dass ein einziger Kunde verloren ging." In Krisenzeiten und mit Blick auf die Konkurrenz machen es sich viele Unternehmen einfacher - und senken die Preise. "Besser wäre es, den Nutzen der Produkte besser zu verkaufen", kritisiert Privatdozent Faßnacht. "Da werden manchmal Rabatte gegeben, die sind nicht mehr nachvollziehbar."

Quelle: Handelsblatt

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