Politik
Die Rezepte der Fielmann-Mediziner

Weniger Kliniken, schnellere Ärzte: Ein neues Abrechnungssystem wird die Krankenhauswelt verändern - ein realer Blick in die Zukunft.

Hamburg. Früher", sagt Peter Michels, war vor allem eins wichtig: "Die Betten mussten voll sein. Dann war der Chefarzt zufrieden, dann hat ihm die Verwaltung keine Betten gestrichen." Heute, sagt er, sei es umgekehrt: "Die Betten müssen so schnell wie möglich wieder frei werden." Tempo sei gefragt. Der Nächste bitte.

Michels, 42, ist Facharzt für Neurologie im AK Altona, einem der sieben Krankenhäuser des Klinikverbunds LBK Hamburg. An diesem sonnigen Vormittag sitzt er vor einem Bildschirm im Ärztezimmer und codiert. Das heißt, dass er Diagnosen eintippt, die der Computer dann Fallgruppen zuordnet. Auf deren Basis honoriert die Krankenkasse die Leistungen der Ärzte.

Die Krankenhauswelt hat sich verändert in Hamburg, seit das LBK 1997 als erstes Gesundheitsunternehmen Deutschlands auf Fallpauschalen umstellte. Der Arzt ist plötzlich auch Verwaltungsangestellter und Manager. Er muss auf Kosten und Einnahmen achten, damit seine Abteilung nicht zu teuer wird. "Die Betriebswirtschaft hält Einzug ins Krankenhaus", freut sich Karsten Honsel, Finanzchef der Wiesbadener

Das Hamburger LBK ist ein Modell der neuen deutschen Klinikwelt. Noch wird das Hamburger Abrechnungssystem nur von gut der Hälfte der 2 241 deutschen Krankenhäuser getestet, von 2004 an gilt es für alle. Sie werden dann, bis Ende 2006 abgefedert durch Übergangsklauseln, über Fallpauschalen abrechnen - ähnlich wie in den meisten anderen westlichen Staaten auch. Bundesweit sind die Krankenhäuser seit 1996 um 13 Prozent teurer geworden. Das LBK hat seine Kosten im selben Zeitraum um 12 bis 13 Prozent gesenkt.

Ähnlich sähen es Deutschlands Gesundheitspolitiker und Krankenkassen gern überall. Auf der einen Seite fragen die Deutschen mehr Gesundheitsdienstleistungen nach, auf der anderen Seite nehmen die Kassen weniger ein. Gesundheitsministerin Ulla Schmidt, Unions-Experte Horst Seehofer und ihre Berater streiten in Berlin um den richtigen Weg aus dem Dilemma. Vieles wird diskutiert, Zahnersatz und Krankengeld sollen privat finanziert werden. Wenig ist bislang sicher. Die Fallpauschale schon.

Künftig wird nicht mehr das warme Bett honoriert, sondern der einzelne Fall. Da ist Gehirnoperation plötzlich Gehirnoperation, egal wie lange der Patient bleibt. Plötzlich wird transparent, wer gut wirtschaftet und wer nicht. "Vorher hatte die Verwaltung keine Ahnung, was in den Kliniken wirklich passiert", sagt LBK-Vorstandssprecher Heinz Lohmann. "Kostenrechnung gab es nicht. Jeder Chefarzt sagte Ihnen, ,meine Abteilung ist die beste?, und Sie mussten es glauben."

Wie fast alles im Gesundheitssystem ist das neue Abrechnungssystem zwar hochkompliziert. Seine Logik aber ist einfach: Wer teurer arbeitet als der Durchschnitt, erhält seine Kosten nicht zurück. Die Folgen werden gravierend sein: Wer sich nicht spezialisiert und es nicht schafft, viele Patienten schnell und damit Kosten sparend zu behandeln, kämpft ums Überleben. "Es gibt sicher einige Häuser, die sich zu viel Zeit bei der Vorbereitung auf die Fallpauschalen lassen", sagt etwa Carin Rösener, Gesundheitsexpertin der Unternehmensberatung Deloitte & Touche. "Aber", ihre Stimmlage wechselt ins Süffisante, "die haben spätestens Anfang 2005 ein Problem. In fünf Jahren werden 20 bis 30 Prozent der deutschen Krankenhäuser nicht mehr existieren."

Der LBK ist vorbereitet. Auf den ersten Blick sind die sieben Krankenhäuser zwar nichts Besonderes. Die 17-stöckige Bettenburg in Altona, die betagten Backsteinpavillons in Barmbek oder die flachen, mit cremegelben Platten verkleideten Komplexe in St. Georg stehen ganz ähnlich auch in anderen deutschen Städten. Auch die langen Flure sind Krankenhausalltag, die billigen Kunstdrucke an den Wänden, die heimeligen Fotos von Ankern, Häfen und Küstenlandschaften oder die Filzstiftmahnungen wie "Der Stationskaffee ist ausschließlich für Patientinnen und Patienten".

Innen aber, vor Peter Michels? Computer, hat in Altona die Krankenhauszukunft begonnen. In weißen Biolatschen, weißer Hose und weißem Kittel sitzt Michels da, und wenn seine Augen freundlich durch die kleinen, ovalen Brillengläser lächeln, dann könnte man sich den Neurologen auch als Helden einer Arztserie vorstellen. Nur dass er da sicher nicht mühsam den Krankheitsverlauf eines Schlaganfallpatienten kontrollieren müsste. "Das ist ein heikles Thema", sagt Michels. Denn jeder Fall koste ihn zwischen 20 und 30 Minuten .

Gerade ist es Karl Groß*, dessen Krankengeschichte auf dem Bildschirm erscheint. Am 10. Juni um 18.45 Uhr brachten seine Verwandten ihn in die Notaufnahme. Erste Diagnose: halbseitige Lähmung, Gefahr auf Schlaganfall. Punkt 19 Uhr wird geröntgt. "Zwei Schachteln Zigaretten am Tag, etwas korpulent, nach jahrelanger Pause wieder Sport; vielleicht war das zu viel", sagt Michels. Aber sein Patient Groß hat Glück. Die Durchblutungsstörungen ebben ab, um 20 Uhr kommt er auf die Station. Dennoch: Das Ultraschall-Bild zeigt eine verengte Halsschlagader. Groß muss operiert werden.

Erst einmal aber wird er am 17.6. entlassen; "aus organisatorischen Gründen und weil er nach dem leichten Schlaganfall noch geschwächt war", sagt Michels. Eine Woche später kommt Groß zurück, eine erste Therapie schlägt fehl, dann wird operiert. Am 4. Juli ist er wieder draußen. Michels hat die Daten eingegeben, sein Computer verwandelt sie in eine der 661 Zahlen- und Buchstabenkombinationen, nach denen der Krankenhausalltag abgerechnet wird. Michels schaut nach, was der Patient gebracht hat, "mein privater Sport": Die erste Woche wird in Fallpauschale B70D eingeordnet. Das bringt das 1,459fache des Durchschnittshonorars, das in Hamburg bei 2 900 Euro liegt. Für den zweiten Aufenthalt inklusive Operation leuchtet Gruppe B04A auf: 6 037,80 Euro. "Früher", sagt Michels, "hätten wir den Patienten wahrscheinlich die ganze Zeit über hier behalten". Aber nun ist Tempo gefragt. Im Durchschnitt entlassen die LBK- Häuser die Patienten nach 7,9 Tagen, zwei Tage schneller als die Konkurrenz. 2 300 Fälle schafft Michels? Station heute im Jahr, 300 mehr als vor zwei Jahren.

Der Mann, der in Hamburg so viel verändert hat, ist Soziologe. Im schwarzen Anzug sitzt LBK-Chef Heinz Lohmann in seinem Büro in einem fünfstöckigen Backsteinwürfel im Stadtteil Eilbek und wehrt sich gegen Vorwürfe, das neue System gehe zu Lasten der Patienten. Lohmann, 54, hat sie im Ohr, die Bedenken der Gegner, die sich blutig entlassene Patienten vorstellen und Ärzte, die nur lukrative Krankheiten diagnostizieren: "Jedes Vergütungssystem setzt Anreize, es zu korrumpieren", sagt ein Klinikcontroller. Ärzte seien darin äußerst kreativ.

Lohmann weiß das. Aber er weiß auch, dass es nichts bringt, die Einnahmen künstlich aufzublähen. Denn die Budgets bleiben gedeckelt. Nur die Kliniken, die billiger sind als der Rest, dürfen künftig mehr ausgeben.

Und beim LBK ist er schon weit gekommen in der Vorbereitung auf die neue Krankenhauswelt: Er hat eine Klinik geschlossen und zwei fusioniert, er hat Spezialeinheiten wie das Herzzentrum St. Georg gestärkt und Service-Bereiche wie die Wäscherei als Tochterfirmen ausgegliedert, er hat knapp ein Viertel der einst 16 000 Stellen gestrichen. Er hat als Erster in Deutschland Garantieverträge mit Krankenkassen geschlossen und haftet, wenn Patienten nach der Behandlung wieder eingeliefert werden, und hat in einem Modellversuch den Bereitschaftsdienst abgeschafft und so für einen Teil seiner Ärzte eine tatsächliche 38,5-Stunden-Woche eingeführt. Sein Ziel fasst er knapp zusammen: "Bezahlbare Leistungen für alle. Wir wollen die Fielmann-Medizin."

Das Thema Fallpauschalen hat Lohmann für sich bereits abgehakt. Spannend wird es für ihn erst, wenn es um die Zukunft geht, zum Beispiel um Mengenrabatte, die er Krankenkassen geben will. Nichts Revolutionäres eigentlich, das ist Lohmann klar. "Aber im Gesundheitssystem können Sie mit Ideen kommen, die in anderen Branchen ganz alte Hüte sind - und werden trotzdem als innovativer Manager gefeiert."

* Name von der Redaktion geändert

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