Profitabilität steigern mit "Key Performance Indicators"
Ein praxistaugliches Steuerungsinstrument

In einem schwierigen Marktumfeld räumen internationale Banken der Steigerung ihrer Profitabilität zurecht Vorrang ein. Zwar gelang es führenden Instituten, etwa den deutschen Großbanken, ihre Kosten um 5 bis 15 % zu senken. Doch genügt dies häufig nicht, um rückgängige Erträge zu kompensieren. Zudem stellen erfolgreiche Initiativen für Ertragssprünge bislang eher die Ausnahme als die Regel dar - leider.

HB DÜSSELDORF. Ehrgeizige Ziele gehören fraglos auch künftig zur Planung. Ebenso wichtig sind jedoch Managementansätze, mit denen wirksame Maßnahmen umgesetzt werden können. Dafür steht der KPI-Ansatz ("Key Performance Indicators").

Danach legt eine Bank für jedes Geschäftsfeld strategische Ziele fest. Bewährt haben sich finanzielle, zeitliche, qualitative sowie effizienzverbessernde Vorgaben. Im zweiten Schritt leitet man daraus messbare Größen ab, so genannte "Key Performance Indicators". Im Retailbanking können solche KPIs etwa die "Anzahl neugewonnener Kunden mit einem jährlichen Haushaltsnettoeinkommen von mehr als 40 000 ?" oder der "Ergebnisbeitrag aus Cross-Selling-Aktivitäten" sein.

So entstehen häufig komplexe Zielgrößen-Systeme. Internationale Großbanken wie Credit Suisse, UBS, Deutsche Bank oder Barclays setzen sie bereits ein. Doch vielen Managern erscheinen Steuerungsinstrumente mit zehn oder mehr Zielgrößen als nicht mehr praxistauglich. Der KPI-Ansatz findet daher noch zu wenig Beachtung, Chancen bleiben ungenutzt. Häufig reduzieren Entscheidungsträger in den Instituten KPI auf Controlling, Planung und bestenfalls verbessertes Markt- und Kundenverständnis.

Maßnahmenorientierung, Einfachheit und Integration

Um sich positiv auf die Profitabilität auszuwirken, muss sich KPI an drei Leitlinien ausrichten: Maßnahmenorientierung, Einfachheit und Integration in bestehende Rahmenbedingungen. Banken können ihre Erträge nicht mittels einer Flut von Kennzahlen in die Höhe treiben, sondern nur durch ein und pragmatisches Maßnahmenbündel.

Im Retailbanking bietet es sich etwa an, bestimmte Kundengruppen bevorzugt anzusprechen oder Aktionsprogramme für neue Produkte aufzulegen. Entscheidend ist, die Einzelmaßnahmen mit dazugehörigen KPIs zu verkoppeln sowie die Verantwortlichkeiten klar zu regeln. Der Erfolg der Maßnahmen lässt sich dann anhand der übergeordneten KPI-Zielgröße kontrollieren - etwa erzielter Deckungsbeitrag durch Neukunden. Zudem gilt es, die Maßnahmen selbst permanent zu überprüfen, beispielsweise mit einer Ampelbewertung rot-gelb-grün.

Neben der Maßnahmenorientierung entscheidet die Einfachheit des KPI-Ansatzes über den Erfolg. Dabei geht es keineswegs um eine "Simple is beautiful"-Philosophie, die derzeit wieder in Mode zu kommen scheint. Profitabilität dauerhaft zu steigern bleibt eine komplexe Führungsaufgabe. Erst die Verbindung von KPI mit einer stringenten Maßnahmensteuerung erlaubt es, die Komplexität an der richtigen Stelle zu belassen.

Überschaubar ist jedoch die Ebene der KPI-Zielgrößen, die drei bis vier Kennzahlen je Verantwortungsbereich nicht übersteigen sollte. Es kommt darauf an, kontinuierlich über den Erfolg der Maßnahmen zu wachen und, falls nötig, nachzusteuern. Bei internationalen Banken haben einfache KPI-Strukturen bereits zahlreichen Initiativen zur Ertragssteigerung zum Durchbruch verholfen.

Thomas Eichelmann ist Leiter des Competence Center Financial Services bei Roland Berger Strategy Consultants.

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