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Rechnet sich der Kollege?

In den USA ist die Identifikation von Mitarbeitern mit geringer Leistung Standard. Mehr noch: Minderleister müssen mit Konsequenzen rechnen.

Kapitalgeber sind rationale Menschen. Bevor ein Investor entscheidet, ob er den Einstieg in ein Projekt oder Unternehmen wagt, prüft er den möglichen Ertrag. Unternehmen, die neue Mitarbeiter einstellen, haben es da schwerer: Sie können die erwartete Rendite aus dem Engagement des Neuen nicht beziffern. In Hochkonjunkturzeiten wurde bei der jährlichen Leistungsbilanz - dem Mitarbeitergespräch - mitunter großzügig gerundet. Meist zum Vorteil von schwächeren Mitarbeitern. Die Zeiten haben sich geändert. Die Bilanz ist punktgenau. In der Krise müssen sich Mitarbeiter, die weniger leisten als ihre Kollegen, gute Argumente einfallen lassen, oder die Frage nach ihrem persönlichen "Return on Gehalt" für ihren Arbeitgeber stellt sich nicht mehr.

In den USA ist die Identifikation von Mitarbeitern mit geringer Leistung Standard. Mehr noch: Minderleister müssen mit Konsequenzen rechnen. Auch in Deutschland liegt diese Disziplin im Trend: Unterdurchschnittlichen Mitarbeitern wird nicht nur der Aufstieg, sondern zunehmend auch der Verbleib im Unternehmen verwehrt. Wer sich von Kurskorrekturen wie offen ausgesprochenen Ermahnungen und Motivationsmaßnahmen nicht angespornt fühlt, wird ersetzt. Der Wettbewerb zwingt dazu, die Spreu vom Weizen zu trennen.

Geistiger Vater dieser Art des Performance Management ist Jack Welch, der charismatische ehemalige Lenker des US-Konzerns General Electric. Nach Überzeugung des US-Managers besteht jede Belegschaft zu 20 Prozent aus Top-Leistern, zu 70 Prozent aus guten Mitarbeitern und zu zehn Prozent aus leistungsschwachen Kollegen. Die, so Welch, muss man entlassen. Leistungsschwach meint dabei: Wenn Pannen stets bei denselben Kollegen auftreten - also die Assistentin, die immer wieder Aufträge verbummelt oder der Filialleiter, dessen Abrechnungen immer nachzubessern sind.

Allerdings muss man auch nach den Gründen fragen. Frustrierte Mitarbeiter sind nicht automatisch leistungsschwach. Oft ist das schlechte Arbeitsergebnis eben kein Ausdruck fehlender Kompetenz, sondern auch mangelnder Leistungswille. Falsche Versprechungen, Ungerechtigkeiten oder mangelnde Akzeptanz können Ursachen sein, die man am besten im Dialog erforscht.

Unter dem Druck der Konjunkturschwäche hastig entworfene Programme gehen leicht daneben. Wenn die Belegschaft etwa von der Idee des Vorstands, regelmäßig die schwächsten Mitarbeiter durch neue Leistungsstärkere zu ersetzen, aus den Medien erfährt, kommt es zum kommunikativen Fiasko: Das Betriebsklima ist vergiftet. Hinzu kommt der Imageschaden. Offenheit ist gefragt und eine transparente Kommunikation der Gründe.

Die betriebswirtschaftlich notwendige Operation Kehraus ist eine langfristige Strategie. Wichtig ist die Grundsatzentscheidung des Unternehmens: Arbeitsgericht oder einvernehmliche Trennung. Mitarbeitern mit abschätzbar geringen Aufstiegschancen wird nahe gelegt, das Haus zu verlassen. Doch das will vorbereitet sein. Führungskräfte müssen für die Disziplinen Konfliktfähigkeit und Leistungsbeurteilung geschult werden. Eine Trennung wegen unzureichender Leistungsfähigkeit ist vor deutschen Gerichten noch schwer durchzusetzen. Dabei hat es auf die Moral im Unternehmen verheerende Folgen, wenn sich leistungsschwächere Kollegen durchmogeln können: Die Leistungsträger reagieren mit Unverständnis, Frustration und Abwanderung. Denn Entlassungen nach Leistungskriterien sind fast unmöglich. Wenn sich Deutschland schon anschickt, den Reformstau zu durchbrechen, bietet das Arbeitsrecht reichlich Ansatzpunkte für Reformeifer.

Nächste Woche: Reinhard Sprenger über die Unternehmen, die keine Solidarität ihrer Mitarbeiter verdienen.

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