Rechnung geht auf
Alle aus der gleichen Pulle

Coca-Cola handelt antizyklisch und investiert kräftig in Weiterbildung: Aber zuerst für Vorstand und Top-Manager - damit die Treppe von oben nach unten gekehrt wird.

Bei Coca-Cola drücken die Vorstände die Schulbank. Alle vier, und das zusammen mit ihren Top-Führungskräften. Nicht im Chambre séparée, weil man fürchtet, sich zu blamieren. Sondern todesmutig bei denselben Veranstaltungen wie die anderen Manager der Berliner Coca-Cola Erfrischungsgetränke (CCE) AG. Das ist die erste Besonderheit.

Das Berliner Unternehmen - Deutschlands größter Getränkehändler mit rund 10 000 Mitarbeitern - hat ein langfristiges, so genanntes Leadership-Programm aufgesetzt: eine groß angelegte Weiterbildung für die 54 Top-Führungskräfte. Das Thema: Führung, Kommunikation, Change Management. Trotz rezessiver Zeiten mit knappen Kassen, in denen andere bei der betrieblichen Fortbildung zuerst kürzen. "Kaum ein Arbeitgeber handelt gegen den Trend und setzt auf bessere Qualifizierung der Mitarbeiter", heißt es auch beim Institut der deutschen Wirtschaft in Köln.

Die zweite Besonderheit: "Während in anderen Unternehmen die Vorstände das Lernen ebenso delegieren wie andere Aufgaben auch, haben wir erkannt: Nur selber lernen macht klüger", vergleicht Personalvorstand Franz Rottländer der CCE AG. Sein Motto: Die Treppe muss man von oben nach unten kehren. Sonst kann man es gleich lassen. "Woanders hätte sich der Vorstand darauf beschränkt, vor den Managern flammende Reden zu halten. Oder bei deren Fortbildung abends zum Kaminabend zu erscheinen", erklärt er. Doch das findet er unglaubwürdig. Dann würde die Botschaft lauten: Wer wirklich wichtig ist im Unternehmen, der redet zwar viel über die Weiterbildung - aber hat sie selbst nicht nötig.

"Daraufhin haben die 50 Top-Leute die verordnete Weiterbildung positiv aufgenommen", erzählt Rottländer. Für einen Vorstand sei es nicht einfach, sich zusammen mit seinen Managern in ein Training hinein zu setzen: Sich darauf einzulassen, sich gegenüber den Mitarbeitern auch Blößen geben zu können. "Machen Sie nämlich bei Rollenspielen mit wie im Motivationsseminar, müssen Sie auch ihre Gefühle ausdrücken." Und: "Die Bereitschaft, da eine Blamage zu riskieren, die habe ich noch nirgendwo erlebt, auch nicht in USA", vergleicht er.

Mit Incentives hat dieses Programm nichts gemein. Im Gegenteil, es ist pragmatisch: Die einzelnen Seminare finden nicht in Luxushotels statt, Mittelklasse muss reichen. So wie das Maritim in Bad Sassendorf in Westfalen. Auch wenn die Herren vom Vorstand mit dabei sind, bleibt es bei der Kategorie. Und wo es stattfindet, entscheidet sich immer danach, wo die meisten Teilnehmer herkommen. Warum Personalvorstand Rottländer dieses Programm initiierte? Bei CCE regierten die Kommunikationsprobleme: Der Vertrieb von Coca-Cola und den Marken wie Fanta und Sprite war in Deutschland umstrukturiert und zusammengefasst worden.

Kurz: "Die Situation war so, wie sie in den meisten Firmen nach Fusionen, Restrukturierungen, Abspaltungen, nach einem Umzug, nach Unternehmensberater-Attacken - womöglich mehrerer nacheinander - typischerweise aussieht", skizziert Rottländer. "Nie war das Gefühl entstanden,wir sind ein Unternehmen." Zwischen den Regionen gab es Gräben, man arbeitete fast gegeneinander, erzählt der Personalvorstand. "Es fehlte die gemeinsame Vision. Und: Den einzelnen war nicht mehr klar, was für sie bei Coca-Cola persönlich noch drin sei." Dass sich der Markt immer kritischer entwickelte, kam hinzu. Außer Pepsi tauchten Wettbewerber wie Vita Club - immerhin Marktführer in Thüringen - oder Club Cola auf.

Rottländer: "Jeder arbeitete wie auf einer Insel, es gab keinen Zusammenhang und kein Zusammenwirken." Deshalb wollte Rottländer "Kontrapunkte setzen" - und zwar langfristige. Denn "Panik und Kurzfristdenke hat die Menschheitsgeschichte noch nie zu einem Fünkchen Erfolg geführt - im Gegenteil, sie ist existenziell bedrohlich." Die Leute sollten sich deshalb erst einmal kennen lernen, um auf lange Sicht Probleme gemeinsam zu lösen und von Erfahrungen der Kollegen zu profitieren. Und: Sie sollten begreifen, dass sie alle zusammen die Verantwortung für die Firma tragen.

Sie absolvierten neun Veranstaltungen von namhaften Managementprofis etwa aus St. Gallen. Sie trainierten Managementfähigkeiten, Führungsstil, Selbstmanagement oder auch Persönlichkeitsbildung. Zum Beispiel: Wie man Akzeptanz für Veränderungsprozesse fördert oder kooperativ Zielvereinbarungsgespräche führt. Coca-Cola-Personalentwicklerin Cathrin Wüst: "Damit ein Chef nicht lieblos ein und dasselbe Umsatzziel des ganzen Verkaufsgebiets jedem Mitarbeiter seiner Abteilung vorgibt, sondern individuelle Ziele innerhalb des großen Unternehmensziels verabredet." Das kann als Ziel für einen Vertreter etwa die Steigerung der Kundenbesuchszahl sein.

Oder: dass Mitarbeiter mit persönlicher Wertschätzung zu behandeln sind - und wie das geht: keine Lobeshymnen, aber dass man dem einzelnen Menschen gerecht werden muss. "Wie man sorgfältig mit Mitarbeitern umgeht und sie nicht nur von oben nach unten herumdiktiert", erläutert Wüst. Dass deren Gefühle ins Kalkül zu ziehen sind - anstatt von ihnen nur Funktionieren einzufordern. Eigentlich Basiswissen, aber dennoch zu selten angewandt: "Es ist nicht zu viel verlangt, sich vor einer Besprechung zwei Minuten zu überlegen, wie rede ich mit demjenigen am besten", sagt sie. Und sich darauf einzustellen, dass ein Sensiblerer einen vorsichtigen Umgangston braucht. Und: Viele müssen erst einmal das Zuhören lernen.

Die Rechnung der Personalprofis ging auf: Im Intranet schreiben Kollegen für einander Erfahrungsberichte. Inzwischen verabreden sich manche, um beim nächsten Seminar gemeinsame Probleme zu besprechen. Selbst uralte Streitigkeiten wurden begraben: In einem Seminar prallten vier längst zerstrittene technische Leiter und Marketingmanager aufeinander. Der Coach ließ sie zanken, bis sie selbst einsichtig wurden. Das Ergebnis: Die Beteiligten wollen sich sich jetzt regelmäßig austauschen. Wüst: "Für uns ist es ein nachrechenbarer Erfolg, weil dann Produktionsmengen zuverlässiger planbar und Kosten gespart werden."

Rottländers Zwischenergebnis: Der Umgang sei respektvoller geworden. Die Schulungsteilnehmer haben verstanden, wie wichtig Förderung und Entwicklung guter Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg ist - und ihre eigene Rolle dabei verinnerlicht. Sie sollen weiter lernen: strategisches Denken im operativen Geschäft ist das nächste Kapitel. Und den ersten Teil des Leadership-Programms, den machen als nächstes 200 Führungskräfte des Mittelmanagements mit. Aber die treffen sich in Astron-Hotels.

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