Report: Unternehmen
Die Kunst, alt zu werden

Der Club ist exklusiv und Jugendlichkeit verpönt. Einmal im Jahr treffen sich die ältesten Unternehmerfamilien der Welt. Und erzählen, wie sie ihre Firmen erhalten haben.

BEAUNE. Steil und ausgetreten führen die marmornen Stufen in das Gewölbe hinab. Im Halbdunkel sind Dutzende von Fässern erkennbar, dahinter lagern unzählige Flaschen, gestapelt bis unter die Decke und überzogen mit einem dichten schwärzlichen Pelz aus Schimmel und Staub. Der hält die Korken feucht, erklärt Louis-Fabrice Latour. Ganz hinten, in einem kleinen Verlies, zieht er eine staubbedeckte Flasche aus dem Regal: Das sei ein Jahrgang 1870, sagt er und wiegt das etikettenlose Glas in seinen Händen. Eine von fünfen, die noch übrig sind. Die Gäste nicken höflich. 1870, das sind gut hundertdreißig Jahre. Nicht schlecht. Aber sie selbst sind älter.

Die gepflegten älteren Herren und Damen, die sich um Louis-Fabrice Latour scharen, gehören alle Unternehmerfamilien an. Sehr alten Unternehmerfamilien. Keine ist jünger als zweihundert Jahre: So lange nämlich muss ein Unternehmen existieren, bevor es Mitglied im Club der "Hénokiens" werden kann. Besitzer und leitende Manager müssen nach dem Statut in direkter Linie vom Unternehmensgründer abstammen. Der Name des Clubs leitet sich von dem alttestamentarischen Patriarchen Henoch her, der angeblich 365 Jahre alt wurde. Das älteste Unternehmen unter den Hénokiens ist der japanische Hotelbetrieb Hoshi: Er existiert seit dem Jahr 717 und kann auf 49 Generationen ununterbrochenen Familienmanagements zurückschauen

.

Zweimal jährlich treffen sich die Hénokiens bei einem ihrer Mitglieder, um sich über ihre Erfahrungen auszutauschen. In diesem Frühjahr sind sie bei dem Burgunder Weinhandelshaus Louis Latour zu Gast.

1797 gegründet, ist der Grand-Cru-Produzent aus Beaune ein vergleichsweise junger Fuchs in ihrer Mitte. Louis Latour, der Vater und Vorgänger des jetzigen Namensträgers und Unternehmenschefs, lässt sich indessen an aristokratischer Würde von niemandem übertreffen: Kerzengerade sitzt der 71-Jährige in seinem Sessel, ein dezent gemustertes Seidentuch um den Hals, und blickt seinem Gegenüber mit müdem Hochmut ins Gesicht. Im Weingeschäft, erklärt er, sei es leichter, alt zu werden, als in anderen Branchen. Immer die selben Jahreszeiten, der selbe Boden, die selben Methoden - man brauche keine großen Innovationen und daher auch keine großen Investitionen. Also hat man weniger Anlässe, sich zu streiten. Die meisten Hénokiens stellten Luxusgüter her, sagt Latour. Das sei kein Zufall.

Nicht alle Hénokiens haben sich aber an das Rezept gehalten, getreu das Geschäft der Vorfahren weiterzubetreiben. Die deutsche Firma Möller, die sich heute MöllerGroup nennt, entstand vor über 270 Jahren aus einer Kupferschmiede. Im 19. Jahrhundert warf man sich auf das Ledergeschäft. Und heute beliefert das Bielefelder Unternehmen weltweit die Automobilindustrie mit Kunststoffteilen und anderem Zubehör. Mit über 3000 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von 400 Millionen Euro sind die Möllers die größten im Club. Vielleicht sind sie inzwischen sogar zu groß geworden für den Club. Gerade hat Firmenschef Peter von Möller die Geschäftsführung einem Manager von außen übertragen. Auch die italienische Firma Colbachini hat sich umgestellt: Seit 1745 gießen die Colbachinis bronzene Kirchenglocken. Aber den Hauptumsatz machen sie heute mit industriellen Schläuchen.

Nicht viele Firmen genügen den strengen Aufnahmekriterien der Hénokiens. Die meisten Familienunternehmen schaffen es nicht einmal bis zur dritten Generation. "Häufig wird die Problematik einer wachsenden Familie unterschätzt", sagt Joachim Schwass, Professor für Familienunternehmen an der IMD Business School in Lausanne. Immer mehr Familienmitglieder arbeiten außerhalb des Unternehmens, und mit wachsender Distanz schrumpft die Identifikation. Am Ende sieht die Familie ihr Unternehmen nur noch als Investment - und wenn sich eine günstige Gelegenheit bietet, wird verkauft.

Was machen die Hénokiens anders? Die meisten Clubmitglieder verhindern mit strengen Erbfolgeregeln, dass die Anteile zu sehr zersplittern. Die italienische Waffenschmiede Beretta beispielsweise, gegründet 1526, wurde bislang immer vom Vater an den Sohn weitergegeben - der Rest der Familie blieb weitgehend draußen. Ugo Gussalli Beretta, der heutige Präsident der Firma, kontrolliert gemeinsam mit seinen beiden Söhnen 98 Prozent des Kapitals. Beretta ist mit seinen rund 2500 Mitarbeitern kein Kleinunternehmen. Mit Pistolen der Marke Beretta schießt nicht nur der Kino-Spion James Bond, sondern seit 1985 auch die U.S. Army

.

Bei der Firma Louis Latour gilt die Regel, dass die Familie zwar Anteile erbt, aber immer nur einer die Geschäftsführung inne hat. "Das ist der Tod eines Familienunternehmens, wenn man ein halbes Dutzend Cousins in der Geschäftsführung hat", sagt Louis Latour senior. "Man kann nicht überleben, wenn man zehn Geschäftsführergehälter zahlen muss."

Manchmal liegt das Erfolgsrezept aber gerade im Bruch mit der Tradition: Die Präsidentin der Hénokiens, Pina Amarelli, steht an der Spitze eines kleinen, feinen Unternehmens, das in Rossano an der Sohle des italienischen Stiefels seit dem 16. Jahrhundert aus Süßholzwurzeln Lakritze herstellt. Seit dem Jahr 1000 sind die Amarellis, Nachfahren normannischer Ritter, in Kalabrien als Großgrundbesitzer ansässig. Und immer war der Familienbesitz an den ältesten Sohn gegangen.

1915 aber, in einer Zeit, als die Lakritzherstellung viel weniger Ertrag brachte als die Landwirtschaft, übernahm eine Tochter die Fabrik - "sehr ungewöhnlich in Süditalien". Die Dame, die niemals heiratete, vererbte ihrerseits das Unternehmen an den Sohn eines Neffen - der Junge war noch gar nicht geboren war. "Bis 1990 mussten wir keine Nachfolge regeln", sagt die schmale Aristokratin. Heute gibt es eine differenziertere Regelung: Pina Amarelli vertritt das Unternehmen nach außen, während zwei Neffen das tägliche Geschäft führen.

Wilfried Neuhaus-Galladé hat die Geschichte anders erlebt; sein Familienunternehmen kam in Gefahr, weil es seine Nachfolgeregeln verletzte. Die Firma J.D. Neuhaus stellt im westfälischen Witten seit gut 250 Jahren Hebezeuge her. Sein Großvater Max Neuhaus brach Anfang der 80-er Jahre mit der Tradition, dass immer nur ein Sohn die Nachfolge antreten darf. Seine beiden Söhne übernahmen das Geschäft - und zerstritten sich innerhalb weniger Jahre total. 1984 stieg der jüngere Bruder aus und ließ sich für seinen Anteil von 49 Prozent auszahlen.

"Das war ein Riesenaderlass", sagt Neuhaus-Galladé. Die Firma musste sich tief verschulden, erst seit kurzem sind die Kredite abbezahlt. "Jetzt gibt es wieder eine feste Regel: ein Geschäftsführer, ein Gesellschafter." Und das ist er. Doch die nächste Generation wartet bereits - seine drei Kinder sind 7, 8 und 17. Ob sie das Unternehmen führen wollen und können, ist noch offen. "Ich möchte nichts erzwingen. Aber ich möchte nicht der sein in der langen Reihe meiner Vorfahren, der die Firmen- und Familienhistorie beendet", sagt Neuhaus-Galladé. "Das ist eine schwere Last, dieser Anspruch."

Diese Last ist keinem der Hénokiens unbekannt. Je länger der Stammbaum, desto geringer sind die Spielräume in jeder Generation, das eigene Leben frei zu gestalten. Da ist es schon viel, wenn sich einer eine eigene Wohnung kauft. Beim Mittagessen in der Familienvilla inmitten der Weinberge erzählt Louis-Fabrice Latour, dass er und seine Familie schon vor längerem in ihr eigenes Haus in Beaune gezogen seien. In dem angestammten Familiensitz in Aloxe-Corton mit dem Ahnenportrait im Treppenhaus wohnt heute keiner mehr - die Büros sind darin untergebracht, und gelegentlich bewirtet man Gäste, so wie heute. Wohnen wolle er da nicht, erzählt er beiläufig und schiebt sich ein Stück Geflügelleber in den Mund. Familie sei ja ganz schön, aber ständig kämen irgendwelche Cousins zu Besuch und wollten beherbergt werden.

Quelle: Handelsblatt

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%