Restrukturierung
Siemens-ICN: Ständig anpassen

Die E-Mail war vertraulich. Und hoch brisant. Es "sollte dem Letzten klar sein", schrieb Michael Kutschenreuter schon vor rund einem Jahr, "dass ICN quasi Pleite ist". Eine Einschätzung, mit der der Finanzchef der Siemens-Netzwerksparte an höherer Stelle wenig Gehör fand. Konzernchef Heinrich v. Pierer "tat, als sei alles nicht so tragisch", so der Betriebsrat. Der Siemens-Boss hoffte offenbar, die Nachfrage würde wieder anziehen und den einstigen Goldesel des Konzerns wieder in die Gewinnzone bringen. Ein Trugschluss. Ende Juni hatte ICN einen Verlust von 366 Millionen Euro angehäuft. "Es hat einfach zu lange gedauert", bestätigt Frank Rothauge, Analyst beim Bankhaus Sal. Oppenheim, "bis ein Restrukturierungsplan vorlag."
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DÜSSELDORF. Ein Urteil, das sich nicht nur die Siemens-Tochter ICN gefallen lassen muss. Unternehmenskrisen werden zu spät erkannt, aber auch nach Erkennen der Schieflage wird die Restrukturierung nur verzögert in Angriff genommen. Wird ein Sanierungsplan aufgestellt, wird dieser meist unkoordiniert und inkonsequent umgesetzt, eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens scheitert meist. Zu diesen Ergebnissen kommt eine exklusive Umfrage der Unternehmensberatung Roland Berger zu Ursachen und Erfolgsfaktoren von Restrukturierungen. 130 Vorstände und Geschäftsführer, die in den letzten Jahren Unternehmen - mit durchschnittlich knapp 4000 Mitarbeitern und einem Umsatz von rund 650 Mill. Euro - restrukturierten, wurden dazu interviewt. Das Ergebnis: Dass Unternehmen in die Krise geraten und sich nicht mehr aus der Notlage befreien können, hat System. Und - so die rückblickende Selbsterkenntnis der Führungskräfte - oft die immer gleiche Ursache: Manager fürchten den Gesichtsverlust. "Erst wird die Krise verleugnet", so das Fazit der Untersuchung, "und dann werden die erforderlichen Maßnahmen nicht konsequent umgesetzt."

Die häufigste Krisenursache: Die Kostenstrukturen werden nicht an die veränderte Geschäftslage angepasst, Kennzahlen wie operative Ergebnisse, Deckungsbeiträge und Cash-Flow ignoriert - was mehr als jedes dritte befragte Unternehmen in die Schieflage brachte, darunter die Lichtenfelser Biodata AG. Anfangs waren die Spezialisten für Internetverschlüsselungstechnik noch gut positioniert, die Liste der geplanten Filialen las sich wie ein Urlaubskatalog: Berlin, Zürich, San Francisco, Malaysia, Tokio, Sydney, Dubai, Rio.

Doch irgendwann verlor der Vorstandsvorsitzende Tan Siekmann den Überblick über die Kosten seines Netzwerks - und trieb das Unternehmen in die Zahlungsunfähigkeit. Dienstwagen waren ebenso selbstverständlich wie Handyrechnungen über 900 Euro monatlich. Ob Mitarbeiter privat telefonierten, interessierte niemanden. "Bei Biodata", so Gerald Burghardt von der Insolvenzverwaltung Dithmar, Westhelle, Assenmacher und Zwingmann, "wusste die linke Hand nicht, was die rechte tat."

Vergleich zu Vorjahren wird vernachlässigt

Ahnlich gravierend sind die Folgen, wenn sich Unternehmer bei der Geschäftsentwicklung verschätzen. Mehr als jeder dritte Befragte gab zu, Umsatz, Erträge und Marktanteile zu optimistisch kalkuliert zu haben. "Viele Controller orientieren sich an kurzfristigen Zahlen", sagt Berger-Experte Geginat. "Und vernachlässigen den Vergleich zu den Vorjahren."

Für die Kölner TelesensKSCL AG, Anbieter von Abrechnungssystemen für Telekommunikations- und Internetunternehmen, führte die Fehlkalkulation zum Aus - obwohl der Markt boomte und man mit der Deutschen Telekom gleichzeitig Hauptkunden und Hauptinvestor hatte. Doch Marktveränderungen, urteilt Alexander Rummler von der Bank HSBC Trinkaus & Burkhardt, kamen in der Berechnung stets zu kurz. Schlechte Geschäftszahlen waren für Telesens-Chef Genadi Man niemals Anlass zur Sorge - ein Softwareunternehmen habe schließlich hohe Anlaufkosten. "Wir haben absichtlich kaum Umsatz gemacht", sagte er, "weil wir ein Produkthaus sind."

Kryptische Außerungen, die aber Umsatzeinbußen nicht verhindern konnten, als mit dem Abflauen der Konjunktur viele kleine Festnetzanbieter verschwanden, die bei Telesens noch für Umsatz gesorgt hatten. Doch die Kölner setzten weiterhin auf Abrechnungssysteme für das nicht vorhandene UMTS-Netz, fühlten sich "komfortabel positioniert". Anstatt neue Kunden zu akquirieren und auf neue Produkte zu setzen, kaufte Man für 225 Mill. Euro den größeren schottischen Wettbewerber KSCL. Die Liquidität geriet unter Druck. Man-Nachfolger Moritz Gerke blieb nichts übrig, als im letzten Juni Insolvenzantrag zu stellen. Der Fehlbetrag: 245 Mill. Euro.

Immer wiederkehrende Ursache für den großen Knall: Manager verschließen die Augen vor der Realität. Anstatt frühzeitig anzupacken, flüchten sie sich in Ausreden. Mal ist es die lahmende Binnenkonjunktur, mal die Krise auf wichtigen ausländischen Absatzmärkten. Mal der schwache Euro und der starke Dollar - oder umgekehrt, je nach Bedarf. Oder, wie zuletzt - die Terrorattacken vom 11. September. Nach den ersten Anzeichen einer Krise vergehen im Schnitt zweieinhalb Jahre, bevor die Unternehmensführung handelt. Jeder neunte Manager gab an, gar fünf Jahre und mehr tatenlos zugesehen zu haben. "In 80 Prozent der Fälle", sagt Berger-Berater Joost Geginat, "wird der Restrukturierungsbedarf erst anerkannt, wenn er sich in Liquiditätsengpässen niedergeschlagen hat."

Horrenden Gehälter bis zum Schluss gezahlt

So schaltete die Geschäftsführung von Biodata noch wenige Monate vor der Insolvenz Personalanzeigen. Und zahlte horrende Gehälter, bis zum Schluss: einfachen Buchhaltern etwa 5000 Euro brutto - obwohl sich das Unternehmen solche Gehälter längst nicht mehr leisten konnte. Folge des Missmanagements: 4,5 Mio Euro Schulden, Biodata blieb auf Forderungen in Höhe von 42 Millionen Euro sitzen. Controlling? Gab es erst ein halbes Jahr vor der Insolvenz.

Beliebtestes Mittel, um diesem Schicksal zu entgehen: Personalabbau - die mit Abstand häufigste Restrukturierungsmaßnahme. Darauf setzte auch die Siemens-Tochter ICN. Und verkündete den Abbau von 17800 Arbeitsplätzen. Weitere 2700 sind derzeit im Gespräch. "Bis jetzt ist auch für 2003 keine deutliche Erholung abzusehen", so Dirk Rübesamen von WestLB Panmure. Wenn der Markt nicht anziehe, werde es zu weiteren Stellenstreichungen kommen.

Die Alternative zum stumpfen Stellenstreichen: Eine strategische Neuausrichtung, die zwar wesentlich schwieriger umzusetzen, aber langfristig erfolgversprechender ist. Die Voraussetzung: ein neues Management, das einen umfassenden Sanierungsplan zügig umsetzt.

Darauf setzte etwa der Chemie- und Kunststoffhersteller Degussa, deren Pharmatochter Asta Medica an einem unren-tablen Produktportfolio sowie an schlechten Marketingstrukturen kränkelte. Wiederholt war der Verkauf der Frankfurter Pharma-sparte gescheitert, weil sie wenig mehr als umsatzschwache, ausschließlich regional lizenzierte Produkte zu bieten hatte. Degussa-Chef Utz-Hellmuth Felcht holte schließlich Berater Markus Peterseim in den Vorstand - ein Glücksgriff. Der selbstständige Berater möbelte das angeschlagene Unternehmen innerhalb von 18 Monaten auf. "Wir haben die verschiedenen Interessengruppen in den Restrukturierungsprozess eingebunden", erklärt Peterseim "Der Betriebsrat hat die Entscheidungen unterstützt."

Sortiment auf Kernprodukte gestutzt

Auch, weil Peterseim nicht nur einfach jede vierte Stelle strich. Den größten Geschäftsbereich des Medikamentenherstellers, Asta Medica, taufte Peterseim in Viatris um und steckte eine Million Euro in die Unternehmenskommunikation. Der neue Chef führte erstmals regelmäßige Konferenzen ein, außerdem einen Newsletter für die Mitarbeiter. Im Ausland wurden die Regionalausgaben durch ein lokales Intranet ergänzt.

Um Kunden zu gewinnen, setzte Peterseim auf den Neuaufbau des Vertriebs. Zentrale Strukturen löste er auf, spezialisierte Regionalstellen übernahmen weltweit die Verantwortung für einzelne Produktgruppen. Die Verwaltungskosten halbierten sich. Beim Umbau der Produktpalette setzte Peterseim auf weniger Produkte, dafür zuverlässige Erträge. Er stutzte das Sortiment auf sieben Kernprodukte, die für große Konzerne zu unbedeutend und damit für einen Preiswettbewerb weniger anfällig waren.

Damit wuchs nach langer Stagnation der Umsatz wieder. Ende Mai 2002 konnte Degussa seine Tochter Viatris an einen US-Investor verkaufen - für 375 Millionen Euro.

Auch der Geschenkartikler Koziol setzte auf einen totalen Systemwechsel - und schaffte die Wende. Als die beiden Brüder Bernhard und Stephan Koziol Anfang der Achtzigerjahre das Ruder übernahmen, war das Sortiment - etwa Schneekugeln mit dem Kölner Dom - kaum noch an den Mann zu bringen. "Der Umsatz brach jährlich um 20 Prozent ein", erinnert sich der heutige Geschäftsführer Stephan Koziol. Um über originellere Produkte das Markenprofil zu schärfen, stellte er elf neue Designer ein. Das Ergebnis: schelmische Hasen als Kartoffelschäler, lachende Spülbürsten, Zahnseidespender in Piranha-Form. Ein Ansatz, der offenbar den Geschmack gutverdienender Verbraucher traf. Die bunten Plastikfiguren wurden Kult, und Koziol weitete den Vertrieb auf alle fünf Kontinente aus. "Wir haben Kunden gewonnen, weil wir Emotionen erzeugen", sagt er. Und weiß: Abgeschlossen ist der Restrukturierungsprozess nie. "Um Erfolg zu haben, muss man sich ständig anpassen."

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