Restrukturierung von Familienunternehmen
Mittelständler sollten Kontakte zur Bank pflegen

Gerät ein Familienunternehmen in die Schieflage, müssen viele Gespräche geführt werden. Lieferanten, Kreditversicherer und Banken können dabei behilflich sein, die Liquidität sicherzustellen. Doch nur wenn der Mittelständler seine Bilanzen ungeschminkt präsentiert, kann er mit Unterstützung rechnen.

Paul K. hatte von seinem Vater ein kleines Schuhgeschäft übernommen. Durch enormen Fleiß hatte er daraus eine Einzelhandelskette mit 14 Filialen aufgebaut. Konsequent setzte er sein Vollsortimentkonzept um und erzielte eine Umsatzrendite von fünf Prozent. Mit Erreichen des sechzigsten Lebensjahres übergab er sein Unternehmen an seinen ältesten Sohn Henning. Dieser machte allerdings alles anders als der Vater, erschien erst um 10 Uhr im Geschäft, war unfreundlich zu den Mitarbeitern und vor allem: Er bediente selbst keine Kunden. Außerdem kündigte er den zentralen Regulierungsvertrag seiner Genossenschaft und stürzte sich in Eigenimporte aus Italien und Fernost. Eine Zeit lang ging alles gut, doch dann brach das Schicksal über ihn herein: Sein größter ausländischer Lieferant ging in Konkurs und fiel mit seiner vorgeorderten Ware völlig aus. Dann kündigte seine langjährige Hausbank auch noch die Kreditlinie und teilte mit, sie werde die Sicherheit auf seinem elterlichen Haus realisieren. Für Henning und seinen Vater brach eine Welt zusammen. Zum ersten Mal innerhalb der hundertjährigen Firmengeschichte befindet sich das Unternehmen in einer ernsthaften Krise. Wie soll es weitergehen?

Sicherung und Optimierung von Familienunternehmen sind Aufgaben, die sich auch dann stellen, wenn sich das Unternehmen in einer Krise befindet. Wesentliche Symptome einer akuten Schieflage sind vor allem der Mangel an Zahlungsmitteln, die Kündigung von Kreditlinien durch einzelne Kreditinstitute, die verspätete Fertigstellung des Jahresabschlusses oder die Amtsniederlegung von Funktionsträgern unter fadenscheinigen Begründungen. In einer solchen Phase ist der Familienunternehmer insbesondere mit der Frage konfrontiert, ob das Unternehmen sanierungsfähig und auch sanierungswürdig ist. Die Sanierungsfähigkeit ist zu bejahen, wenn die Krise mit zweckmäßigen Sanierungsmaßnahmen beseitigt werden kann und in Zukunft eine angemessene Rentabilität zu erwarten ist. Sanierungswürdig ist ein Unternehmen, wenn der durch die Fortführung zu erzielende Erfolgswert über dem erwarteten Ergebnis einer Liquidation liegt.

Von der Unternehmens- zur Vertrauenskrise

Erfahrungsgemäß kann eine Sanierung nur mit Hilfe der Gläubiger, insbesondere der Kredit gebenden Banken gelingen. Die Unternehmenskrise führt aber in fast allen Fällen zu einer Vertrauenskrise im Verhältnis zwischen dem Management und den Banken. Der Unternehmer empfindet nämlich die Abhängigkeit von den Banken als Einschränkung seines unternehmerischen Freiraums. Um seinen unternehmerischen Freiraum zu erweitern, stellt der Unternehmer seine wirtschaftliche Lage gerne besser dar, als sie ist - und verliert bei seiner Bank weiter an Vertrauen. Der Familienunternehmer ist zudem in der Krise geneigt, die überlebensbedrohenden Probleme zu unterschätzen. Die Bank fühlt sich häufig bei der Überprüfung der Sanierungsfähigkeit, der Sanierungskonzeption und bei deren Umsetzung überfordert. Sie verlangt deshalb die Einschaltung eines Unternehmensberaters ihres Vertrauens. Der Familienunternehmer sieht hierin wiederum ein eindeutiges Misstrauensvotum seitens der Bank.

Um diese Probleme nicht noch zu verschärfen, muss der Familienunternehmer die Verhandlungen mit den Banken aktiv vorbereiten. Zunächst sollten er und sein Management analysieren, welche Gründe zu der Schieflage des Unternehmens geführt haben. Anschließend ist ein ungeschminkter Vermögensstatus, insbesondere eine Bilanz und eine Gewinn- und Verlustrechnung, zu erstellen, in dem sämtliche Risiken berücksichtigt werden. Notwendig sind weiterhin konkrete und schlüssige Lösungsvorschläge sowie die Darstellung ihrer wirtschaftlichen Auswirkungen anhand der kurz-, mittel- und langfristigen Finanz-, Eigenkapital-, Absatz- und Investitionsplanung.

Für die Gläubiger- und Bankengespräche ist ein selbstbewusstes und überzeugendes Auftreten des Managements wichtig. Gespräche über die Aufrechterhaltung der Liquidität sollten mit allen betroffenen Gläubigern, also auch mit Kreditversicherungen und Lieferanten, geführt werden. Dabei sind sämtliche Maßnahmen zu berücksichtigen, die die Insolvenzgefahr beseitigen könnten. Eine intensive Vorbereitung der Gläubigergespräche allein kann allerdings kein positives Ergebnis sicherstellen.

Keine Selbst-Ruinierung

Die Gläubiger verlangen viel eher, dass auch die Gesellschafter einen Beitrag zur Sanierung leisten. Ein derartiges Verlangen ist rechtlich meist unbegründet, da die Mehrzahl der Unternehmen in einer Rechtsform geführt wird, die eine persönliche Haftung der Gesellschafter ausschließt. Die Unternehmerfamilie sollte sehr sorgfältig überlegen, ob sie dem Unternehmen weiteres Geld oder Kreditsicherheiten zur Verfügung stellen soll. Es kann nicht nachdrücklich genug betont werden, dass der Inhaber sich selbst und seine Familie nicht ruinieren darf.

Wenn die Sanierungsbemühungen jedoch scheitern, bleibt meist nur der Gang zum Insolvenzgericht. Für den Chef selbst bedeutet dies regelmäßig das Ende seiner Unternehmerschaft. Gläubiger unterstützen selten, dass der Chef, der die Krise mit zu verantworten hat, in seinem Amt bleibt. Dies muss aber nicht zugleich das Ende der Firma bedeuten: In der Insolvenz kann auch ein Neuanfang gemacht werden.

In der Praxis werden drei so genannte Fortführungsgesellschaften unterschieden: die Sanierungsgesellschaft, die Betriebsübernahmegesellschaft und die Auffanggesellschaft. Während sich bei der Sanierungsgesellschaft neue Kapitalgeber als Gesellschafter bei der Not leidenden Gesellschaft engagieren und das Krisenunternehmen seine Rechtsidentität behält, wird bei einer Betriebsübernahmegesellschaft der Not leidende Betrieb aus der betroffenen Gesellschaft herausgelöst, wirtschaftlich saniert und selbstständig fortgeführt. Bei der Auffanggesellschaft schließlich tritt ein neuer Rechtsträger neben das Krisenunternehmen, um im eigenen Namen den Betrieb oder bestimmte Funktionen des Betriebes fortzuführen.

Von BRUN-HAGEN HENNERKES, RAINER KIRCHDÖRFER, RAINER LORZ

Die Autoren beraten Familienunternehmen in konzeptionellen Fragen.

Quelle Handelsblatt/Recht und Steuern

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