Risikoorientiertes Projektmanagement zur Softwareeinführung
Auf eine gute Projektplanung kommt es an

Bei der internen Präsentation sind sich noch alle Mitarbeiter einig: Die neue Software wird sämtliche Unternehmensbereiche integrieren und die Arbeit für alle erleichtern. Der Einführung folgen jedoch Schwierigkeiten.

Was macht die Einführung von Software eigentlich so komplex, welche präventiven Maßnahmen gibt es? Durch formale Qualitätsüberprüfungen oder Vertragsstrafen lassen sich Risiken gegenüber Dienstleistern nicht ausschließen.

Implementierung ist oft ein steiniger Weg

In vielen Unternehmen werden unterschiedlichste Softwaresysteme nebeneinander verwendet. Die gewachsene Abhängigkeit zwischen den Systemen, die Verknüpfungen bei integrierten Geschäftsprozessen, steigende Anforderungen seitens des Gesetzgebers und der Anwender sowie die Anbindung an Intra- und Internet machen eine Implementierung zum steinigen Weg. Hier kann ein gezieltes IT-Projektmanagement sicherstellen, dass die Grundlagen der technischen Arbeit - wie zum Beispiel die genaue Kenntnis bestehender und angestrebter Geschäftsprozesse sowie eine Dokumentation der Geschäftsabläufe und Beschreibung angestrebter Soll-Prozesse - systematisch erarbeitet werden.

Projektplanung unter Offenlegung aller Prämissen

Mit der Wahl der Software werden bereits die Weichen für die erfolgreiche Projektabwicklung gestellt. Oft wird diese Entscheidung jedoch auf einer falschen Grundlage getroffen. Anforderungsanalysen werden nur unzureichend erstellt, Softwarelieferanten häufig auf Grund schon bestehender Standardverträge ausgewählt.

Projektmanager können diesen Risiken mit einer gründlichen Projektplanung unter Offenlegung aller Prämissen begegnen. Im Einzelfall müssen die Prozesse bis hinunter zu den einzelnen Arbeitsschritten dokumentiert werden. Erst anhand einer solchen Dokumentation kann entschieden werden, ob eine Software geeignet ist oder nicht. In vielen Konzernen wird beispielsweise die Verwendung bestimmter Standardsoftware vorgeschrieben (SAP, JDEdwards, Peoplesoft).

Ein risikobewusstes Management stellt in solchen Fällen sicher, dass nationale Anforderungen sowohl in rechtlicher Hinsicht als auch in Bezug auf die Anwender berücksichtigt werden. So müssen zum Beispiel die Bilanzierungsregeln von HGB oder IAS abgebildet werden können sowie Handbücher in deutscher Sprache verfügbar sein.

Projekte werden unter zu optimistischen Voraussetzungen geplant

Bei jeder Software-Implementierung zeigt sich, dass die Ermittlung von Terminen, festen Projektabschnitten sowie Kosten kritisch zu bewerten ist. Meist werden Projekte unter sehr optimistischen Voraussetzungen geplant. Sie stehen häufig nicht im Einklang mit dem eigentlichen Projektinhalt, sondern entsprechen geschäftspolitischen Anforderungen. So wurden zum Beispiel bei der Umstrukturierung eines Unternehmens vorrangig die Veränderungen der Ablauforganisation durch das Management betrachtet. Die Schwierigkeit der parallelen Umstrukturierung und Implementierung der verwendeten Software wurde jedoch unterschätzt. Der Projektverantwortliche muss deshalb schon bei der Planung die Unternehmensleitung für eine realistische Einschätzung des Projektumfangs gewinnen. Nur so wird gewährleistet, dass der Implementierungsprozess von höchster Ebene zielgerichtet unterstützt wird.

Ein risikoorientiertes Projektmanagement stellt sicher, dass bei der Planung im Projekt enthaltene Faktoren berücksichtigt werden: So müssen beispielsweise die notwendigen Ressourcen und der Zeitaufwand der Mitarbeiter realistisch bestimmt werden. Es reicht nicht aus, wenn wichtige Schlüsselpersonen nur zu 20 Prozent an der Implementierung mitarbeiten. Sie sollten von Anfang an von der Tagesarbeit befreit werden. Ebenso realistisch müssen die Kosten kalkuliert werden.

Keine Integration neben dem Tagesgeschäft

Ein weiteres Risiko für IT-Projekte ist die Integration der neuen Software in operative Prozesse. Nicht das neue System selbst bringt viele Projekte zum Scheitern, sondern die Implementierung in laufende Prozesse. Sie kann deshalb nicht einfach neben dem Tagesgeschäft durchgeführt werden. Da die meisten Unternehmen auch in Zeiten der Prozessorientierung immer noch in Abteilungen und Segmenten organisiert sind, fehlt den Fachleuten aus den Abteilungen häufig ein Überblick über die Gesamtprozesse.

Nach der Entwicklung benötigt ein Testteam genügend Zeit zur Prüfung der Software. Wird der Testumfang vernachlässigt und die Überprüfungen nicht ausreichend wiederholt, so ist der Erfolg des gesamten Implementierungsprojekts gefährdet. Ferner müssen Installationsfenster langfristig eingeplant werden. Zum Beispiel verzögerte sich die Bereitstellung eines neuen Programms derartig, dass der Zeitrahmen für die Testdurchführung aufgebraucht war und deshalb nur Teile der neuen Software getestet und produktiv gesetzt wurden.

Parallele Einbindung der Nutzer

Für den Erfolg der Software-Einführung spielt weiter eine Rolle, dass die Nutzer parallel zur Entwicklung eingebunden und geschult werden. Haben sich die Anwender erst einmal an eine Software gewöhnt, so sind sie häufig nur schwer von einer neuen Software zu überzeugen, auch wenn diese erhebliche Vorteile für ihre tägliche Arbeit bringt.

Sperren sich die Anwender zu Beginn des Projektes mental gegen die neue Software, muss später viel Überzeugungsarbeit nachgeholt werden, damit das Projekt doch noch erfolgreich abgeschlossen wird. Die Anwender einer neuen Software wurden in einem Fall erst sehr spät über die Einführung informiert und fühlten sich ausgeschlossen. Ihre Mitarbeit war jedoch für die Feinabstimmung wichtig, weshalb die Implementierung nur unter großen Mühen vervollständigt werden konnte.

Ein großer Stolperstein bei der Einführung neuer Software besteht aus den unterschiedlichen Mentalitäten und Interessen der Beteiligten. Diese führen häufig zu falschen Vorstellungen hinsichtlich Kosten, Zeit- und Ressourceneinsatz. Hier hilft nur eine durchdachte Kommunikationsstruktur. Es muss eine gemeinsame Sprache zwischen Entwicklern, Anwendern und Vorgesetzten gefunden werden.

Die Autoren, Marc Grohall und Christopher Päßler, sind Consultants im Bereich "Global Risk Management Solutions", PricewaterhouseCoopers, Frankfurt/M.

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