Seilschaften fordern derzeit viele Opfer
Alle Mann hinterher

So mancher Manager kommt sich vor wie im Himalaya: Das Klima ist eisig, die Luft dünn - und wenn der Erste in der Seilschaft abstürzt, reißt er die anderen mit in die Tiefe.

HB DÜSSELDORF. So wie Ron Sommer: Der Ex-Telekom-Chef konnte sich in der Nebelzone zwischen Schuldenberg und Voicestream-Fiasko nicht mehr halten - und riss Jürgen Kindervater mit in den Abgrund. Der Telekom-Kommunikationsmann und Sommer-Vertraute erlitt das gleiche Schicksal wie sein Chef - beide sind jetzt weg vom Gipfel.

Die Folgen der abstürzenden Seilschaft erlebte auch Klaus Eierhoff: Der Chef der Bertelsmann-Buchclubs hing mit CEO Thomas Middelhoff so eng zusammen, dass er ebenfalls fiel, als sein Bergführer Thomas Middelhoff den Halt am Berge Mohn verlor.

Seilschaften fordern zurzeit viele Opfer. Der Grund: Es gibt Chef-Wechsel zuhauf: "In turbulenten Zeiten werden Vorstände häufiger als sonst umbesetzt", sagt Bjørn Johansson von Johansson Associates, einer Headhunter-Firma in Zürich. Auch Verbündete der Geschassten müssen dran glauben - die Konsequenz enger beruflicher Verbundenheit.

"Ohne Netzwerk ist man im Beruf hilflos"

Doch das Thema Seilschaften hat auch den anderen Aspekt: Es geht ebenso gemeinsam rauf. Viele erfolgreiche Berufswege gründen auf den Zusammenhalt von Talenten, die sich gegenseitig unterstützen. Ein Drittel der Top-Manager bekennt, mit Hilfe des Netzes Karriere gemacht zu haben, fand Erwin Scheuch, Sozialwissenschaftler in Köln, heraus.

Aufstiegs-Partnerschaften zu gründen, das wird heute schon jedem 25-jährigen Absolventen als guter Rat mit auf den Berufsweg gegeben. "Du musst nicht alles selber machen. Nutze die Seilschaft", rief etwa Sabine Asgodom, Trainerin in München, den Teilnehmern des Kongresses Women in European Business im Haus der Deutschen Bank zu.

Netzwerke bilden, Beziehungen zu Berufsfreunden aufbauen und pflegen, das gehört zur Grundausstattung jedes erfolgreichen Karrierewegs. Die Rat- und Hilfe-Industrie zeigt das: Verlage haben viele Regalmeter Bücher zum Thema Networking produziert - nützlich für die Leser, für Autoren wie Gudrun Fey, Jörg Wurzer oder Peter Felixberger ein gutes Geschäft. Die so Beratenen setzen die Tipps zuverlässig um. Sie scheinen die Botschaft zu verstehen, die auch Gert Rippl, Ex-Geschäftsführer von Conrad Electronic in Hirschau und professioneller Aufsichtsrat, formuliert: "Ohne Netzwerk ist man im Beruf hilflos."

Organisierte Beziehungsnetze haben regen Zulauf

Von diesem Antrieb profitieren organisierte Beziehungsnetze. Vereine ehemaliger Studenten, Alumni-Clubs wie die Freiburger Wirtschaftswissenschaftler oder Absolventum, der Ehemaligenverein der Uni Mannheim, erleben regen Zulauf. Zu Round Table, einem Service-Club, der in den zwanziger Jahren in England gegründet wurde, gehören in Deutschland 220 Gruppen. Die meisten Mitglieder sind Manager oder Unternehmer und vergleichbar mit den Rotary- und Lions-Clubs.

Ein schlagkräftiges Netz unterhält McKinsey. Wie seine Konkurrenten pflegt "The Firm", wie sie von ihren Mitarbeitern genannt wird, gute Beziehungen zu allen, die mal dabei waren. Die Ex-Consultants kommen auf organisierten Treffen zusammen, werden mit Firmenpublikationen versorgt und kommunizieren über ihre Homepage im Internet unter www.alumni.mckinsey.com.

Wozu das McK-Netzwerk gut ist, zeigt die Praxis bei der Post: Nachdem der frühere McKinsey-Berater Klaus Zumwinkel 1990 den Vorstandsvorsitz übernahm, holte er bewährte Männer auf Schlüsselpositionen: Die Post-Vorstände Wulf von Schimmelmann, Edgar Ernst und Uwe Dörken haben alle dieselbe Consulting-Vergangenheit wie Zumwinkel.

Die Seilschaft stürzt gemeinsam ab

Solche Stellenbesetzungen per Netzwerk sind verbreitet. Beispiel: Als der Adecco-Deutschland-Chef Jürgen Uhlemann sein eigenes Unternehmen gründete, begleiteten ihn etliche: Bei Jobs in Time, einem Dienstleister, der auf Zeitarbeit für Führungskräfte spezialisiert ist, kommen 40 der 55 Management-Mitarbeiter von Adecco.

Das Motiv fürs Rekrutieren per Beziehungsnetz: "Man will sich mit zuverlässigen Kollegen absichern", erklärt Klaus Christians von IIC Partners: Der neue Chef bringt Sekretärin und leitende Mitarbeiter mit. "Oft muss der Neue Probleme lösen. Das ist nur mit Verbündeten zu schaffen", erklärt der Münchener Personalberater. Aufsichtsrat Rippl bestätigt: "Der Neuankömmling im Top-Management braucht eine eigene Hausmacht, weil er sonst in den bestehenden Strukturen untergeht und seine Ziele nicht schafft."

Dass die Seilschaft bei Fehltritten oder Versagen gemeinsam abstürzt, liegt in der Natur der Sache: Bei Management-Fehlern haftet nicht nur derjenige an der Spitze, sondern auch die engen Mitstreiter: "Es gilt das Prinzip der Sippenhaft", sagt Rippl. Ein gescheitertes Team wird entlassen, um Fehlerquellen abzustellen und Raum für einen Neuanfang zu schaffen.

Beziehungsnetz darf nicht zum Klüngel werden

Mit dem Risiko lebt jeder, der Mitglied eines Netzwerks ist: "Im Ernstfall muss man bereit sein, den Absturz als Konsequenz mit zu tragen", meint Stefan Vogler, Chairman von Grey Worldwide, einer Werbeagentur in Zürich.

Die eigentliche Kritik an Seilschaften kommt aus einer anderen Richtung. Das Argument: Wer nur auf Bekannte zurückgreift, übersieht, dass der Beste manchmal außerhalb seines Netzes sitzt. Fördert ein Beziehungsnetz nur Mittelmaß, ist ein Flop programmiert.

Beispiele gibt es zuhauf im öffentlichen Sektor: Dort werden altgediente Politiker traditionell mit Chefposten in kommunalen Unternehmen versorgt - eine Praxis, die der Sozialforscher Scheuch am Beispiel Kölns untersucht hat. Sein Fazit: "Wird das Beziehungsnetz zum Klüngel, ist Gefahr im Verzug."

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