Sind Großfusionen zum Scheitern verurteilt?
Analyse: Global Payer statt Global Player?

In Deutschland ging mit dem Zusammenschluss der Automobilgiganten Daimler-Benz und Chrysler die erste Großfusion über die Bühne. Später kam noch Mitsubishi dazu. Daimler versucht nun einen Konzern in den wichtigsten Industrieländern der Welt über drei Kontinente hinweg zu managen. Was lehrt uns das Beispiel Daimler-Chrysler?

HB DÜSSELDORF. Die Sprache von Prof. Ekkehard Wenger ist wie gewohnt unverblümt: "Diese ganze Fusion war doch schwachsinnig. Eine Bande von Vollidioten, die da am Werk sind... Das können Sie ruhig schreiben." Der Professor hat einen Lehrstuhl für Bank- und Kreditwirtschaft an der Universität Würzburg und ist bekannt für ungewöhnliche, emotionsgeladene Aufritte bei Hauptversammlungen, um die Interessen der Kleinaktionäre zu vertreten. Die Daimler-Chrysler-Investoren haben seit zwei Jahren nicht mehr viel zum Lachen: Der Kurs geht abwärts. Viele Aktionäre sehen in dem Kursverlust auch einen Beleg für die Instabilität von Großfusionen. Der Daimler-Chrysler Deal, vor drei Jahren unter der Regie von Jürgen Schrempp eingefädelt, schaffte eine Dimension: Eine Handvoll Manager bestimmt das Schicksal von 416.501 Menschen (Mitarbeiterzahl Ende 2000). Ein Unternehmen entstand, dessen Zentralen 7000 km auseinander liegen.

Die Kritiker von Großfusionen werden durch die aktuelle Lage von Daimler-Chrysler auf den ersten Blick bestätigt. Das Zusammengehen von zwei so verschiedenen Unternehmenskulturen konnte nicht gutgehen. "Stimmt so generell nicht," widerspricht Karl-Maria Walter, Partner der PricewaterhouseCoopers Rechtsanwaltsgesellschaft. Unter Kostengesichtspunkten war die Fusion durchaus sinnvoll. Entscheidend für den Erfolg ist, seiner Überzeugung nach, aber vor allem die schnelle Integration der Mitarbeiter in den Fusionsprozess. Daimler-Chrysler hat zwar nach der Fusion innerhalb kürzester Zeit fast die komplette oberste Führungsriege ausgetauscht. Für die Information des mittleren Managements und den Rest der Mitarbeiter blieb dagegen keine Zeit.
Denn Zeit ist neben dem Integrationsprozess die zweite große wichtige Variable für das Gelingen des Fusionsprozesses. "Je größer die Zahl der Beteiligten, desto schneller muss die Fusion über die Bühne gehen," gibt Karl-Maria Walter als Faustegel an. Jüngst zu beobachten an der gescheiterten Deutsche-Dresdner-Bank Fusion. Im Laufe der langen Verhandlungen tauchten immer mehr Probleme auf, und immer mehr Beteiligte meldeten sich zu Wort. So scheiterte die Heirat zum Schluss auch am Veto der Investmenthaus-Tochter.

Fusion ging zu schnell über die Bühne

Heute, mit Erfahrungen aus drei Jahren sind sich die Experten überwiegend einig, dass die Fusion damals zu schnell durchgeführt wurde. "Daimler-Chrysler war vermutlich selbst durch den schnellen und starken Umschwung des US-Marktes, der rasch mit hohen Incentives arbeitet, überrascht," sagt die Analystin Pia-Christina Schulze von Merck Finck. Eine grundlegende Analyse am Anfang wäre hier besser gewesen. Chrysler-Autos werden mit Rabatten verkauft. Die Margen der Autos sind daher wesentlich niedriger. Vor einem Jahr hätte man die ehrgeizigen Ziele des Vorstandschefs Jürgen Schrempp korrigieren müssen, denn dann sei klar gewesen, dass mit dem alleinigen Senken der Marketingkosten die Ertragsziele nicht zu erreichen seien. Als sich die Konjunktur in den USA wie erwartet abschwächte erfuhren die Daimler-Leute, was amerikanischer Patriotismus bedeutet. Kurzerhand wurde dort der Slogan "We only buy american brands," ausgegeben mit der Folge, dass Daimler-Chrysler empfindliche Einbußen erlitt. Längst war klar, dass es sich bei der Fusion nicht um ein "Merger of Equals" handelt, sondern um eine Übernahme.

Japaner kommunizieren nicht gern - Amerikaner dafür umso lieber

An diesem Beispiel sieht man nach Meinung des Fusionsexperten Walter, dass ein Spiel mit offenen Karten von Beginn an besser gewesen wäre. Das hätte die Gemüter beschwichtigt und den negativen Berichten in den USA über "the typically Teutonic Ego" nicht noch Nahrung gegeben. Daimler-Chrysler hat noch ein zusätzliches Problem zu lösen: Durch die Fusion mit Mitsubishi entsteht ein überkontinentaler Konzern mit einem deutschen, einem amerikanischem und einem japanischem Unternehmen. Drei Mentalitäten, die unterschiedlicher nicht sein können. "Die Japaner haben sehr hierachische, geschlossene Führungsstrukturen," sagt Walter. Die Hierachien in den USA wiederum seien sehr offen, die Informationspflichten der Unternehmen sind höher. Daran mussten sich die Deutschen erst mal gewöhnen. Eine solch schwierige Dreierkonstellation kann nach Überzeugung von Walter nur funktionieren, wenn sich ein Unternehmen klar durchsetzt. Als positives Beispiel nennt er hier Sony.

Der Kurssturz der Aktie

Durch die unklare Sprache der Führungsriege Daimler-Chryslers geriet der Kapitalmarkt in Verwirrung. "Die Globalisierungsstrategie wurde nicht mehr verstanden. Durch die Fusion wurde der Börsenwert des Unternehmens massiv vernichtet," meint Hendrik Emrich, Analyst bei der Berenberg Bank. Der Vorstand habe dann kurz hintereinander unterschiedliche Zahlen über die Lage von Daimler-Chrysler herausgegeben. Pia-Christina Schulze von Merck Finck bestätigt: "Daimler-Chrysler musste leider einige Male seine Prognosen sehr schnell revidieren." Trotzdem hat sie den Titel auf "Marketperformer" hoch gestuft, hat dabei aber einen Zeithorizont bis zum Ende des ersten Halbjahres im Auge. Vorher sei keine Besserung zu erwarten. Magenschmerzen hat die Analystin, wenn sie an die hohen Restrukturierungskosten denkt: 4,4 Mrd. DM müssen erst einmal verdient werden. Dem Anleger rät sie den Absatzmarkt in den USA zu beobachten: "Wenn der Absatz über 16 Millionen steigt, ist Daimler-Chrysler auf einem guten Weg."

Kaum ein Experte rät, den BMW-Rover-Weg zu gehen und die Fusion rückgängig zu machen: "Die Probleme zeigen nur, wie schwer eine Fusion in einem gesättigten Markt ist, meint Karl-Maria Walter von PWC und weist auf Zusatzprobleme wie den hohen Wechselkurs und den zyklischen Markt hin. Auch die Analystin Pia-Chistina Schulze rät zu mehr Geduld in den nächsten Monaten. Eine Geduld die Prof. Wenger nicht mehr hat: "Ich habe meine Daimler-Aktien verkauft, nur meine Eintrittskarte zur Hauptversammlung habe ich noch. Den Spaß lass ich mir nicht nehmen."

Chronik der Daimler-Chrysler-Fusion

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